他山之石——世界顶级承包商对我国建筑业的启示

文|贺灵童 鲁班咨询 分析员

我国大型承包商发展迅速，然与世界顶级承包商依然有差距。通过剖析世界顶级承包商的成功秘诀，为我国承包商未来之路点亮明灯。

中国承包商闯荡海外市场距今已30余年，取得了不俗的成绩。2011年我国对外承包工程业务完成营业额1034.2亿美元，同比增长12.2%，新签合同额1423.3亿美元，同比增长5.9%。2010年，ENR国际承包商225强，我国已有51家承包商入围，且实现了570亿美元的海外营业额，占全球海外承包市场的15%，是2004年的五倍。尽管如此，我国建筑企业“走出去”的质量并不高，“受伤”的故事却也屡屡见报，并造成较大社会影响。这其中不乏海外事故频发，地区安全风险等不可抗力因素，但更多体现的是“中国式”打法、工程项目管理水平等越来越难适应新形势的需求，而中国企业间的“同质化竞争”又添了不和谐的一笔。

   中外大型承包商对比

通过10年产值复合增长率、近两年净利润率及市值与产值的比率三项指标，鲁班咨询评选出最有竞争力的十家顶级承包商，而将中国六大央企作为中国的种子选手，看看与顶级承包商的差距。我国六大央企分别为中国建筑、中国中铁、中铁建、中交建、中国中冶、中国水电，其2011年的营业收入分别为4828.37、4597.01、4573.66、2953.70、2301.78、1134.71亿元，六大央企建筑板块的营业收入高达17241亿元，占全国总产值的15%。如果仅从规模来看，中国承包商已走在世界的前列，2011年ENR全球承包商225强，六大央企中最小的中国水电也以158.83亿美元的承包商，位列全球第15大承包商，然而规模扩张的同时我们更关注扩张的质量。

复合增长情况。近十年来，我国建筑业发展迅速，每年以20%以上的速度在增长。受益于国内巨大的基建需求以及不断增长的国际份额，我国建筑企业的增长速度也较高。为与国际承包商的数据保持一致，我们选择了2002~2011年ENR全球承包商的数据，发现我国承包商的复合增长率均较高，与国际顶级承包商中增长幅度最高的ACS不相上下，普遍在30%以上，最小的中国建筑也有26.7%的年复合增长率。从复合增长情况来看，欧美传统承包商无法与中国承包商抗衡，主要是国际金融危机的背景下，国际工程承包市场有所萎缩，而中国一直沿袭用投资拉动GDP增长的模式，“四万亿”更将这种模式推向顶峰。

盈利能力。我国建筑业普遍盈利能力较差是个不争的事实。目前我国建筑企业产值利润率已提升至3.6%，但很多大型国企普遍反映利润率只有1~2%之间。从近两年六大央企的净利润率水平来看，中国建筑与中交建表现较为优异，2011年净利润率高达4.0%；其次为中国水电，达到3.5%；中国中冶和两大铁路基建巨头利润率较低，不到1.8%，与其他央企也有较大差距。相比之下，顶级承包商平均水平为5.9%，对中国建筑和中交建来说，可以望其肩项了。

有趣的是，六大央企都不同程度地涉足了房地产业（中交建集团已吞下中房集团，但在股份公司中暂时没有体现），尤其是中国建筑。2011年，中国建筑已经以4260亿元的建筑板块收入位列全国最大的建筑企业，但只占其收入10%的房地产业贡献了37.3%的营业利润，建筑业板块的毛利率只有8%。中国建筑涉足房地产业已有较长时间，且房建与房地产开发属于同一链条。但在铁路基建投资不利的情况下，转战房地产业也成为两大铁路巨头的转型方向，似已失了天时与地利。

我国大型央企是中国承包商“走出去”的表率。虽然海外扩张的营业额比重并不算高，但近些年有着稳步地增长。不过“走出去”的盈利情况却不容乐观。以中国中铁的海外业务为例，公司在全球近60个国家和地区开展业务，但海外业务盈利水平远远不及国内水平。

资本市场认可程度。市值与产值比能很好地体现资本市场对企业盈利能力、可持续发展能力的认可。市值产值比高，表明建筑企业能从资本市场融得更多的资金，这对于资本投入颇大的建筑业而言十分重要。我国六大央企已陆续登陆A股市场，但市场认可程度却很一般。原董事长孙文杰对中国建筑唯一不满意的即是股价，无奈带着遗憾退休。虽然六大央企都是上千亿的市场规模，但2012年3月13日时，市值上亿的只有中交建一家，为1232亿元，中国建筑接近千亿，为966亿元。2011年，六大央企中市值产值比最高的为中交建，为0.42，最低的是中铁建，仅有0.12。相比之下，印度的拿丁集团市值产值比高达1.6，最小的ACS也有0.32。2011年，市值最高的万喜集团虽然营业收入只与央企中排名第四的中交建相当，但其市值甚至大于最大两家央企（中国建筑、中国中铁）的市值之和。

   对我国承包商的启示

通过剖析世界顶级承包商的成功秘诀，有很多值得中国建筑企业的借鉴之处。

全生命周期理念。建筑施工只是整个建筑产业链的一个环节，建筑企业必须站在项目全生命周期的角度思考企业未来的发展。在项目管理过程中，建筑企业必须打破设计、施工、运营分割的局面，沦为“来料加工”部门。利用项目全生命周期理念，实现项目信息、数据从上游到下游的流动，极大地提升项目管理中数据获取能力，提升决策有效性与项目精细化管理水平。这一方面，支持该理念的信息化技术——BIM已趋于成熟。从产业价值链来看，施工如同制造业的生产环节，处于微笑曲线的最低端。建筑企业必须站在项目全生命周期的角度思考企业未来的发展，向微笑曲线的上下游环节获得更大的利润。利用传统施工业务优势，纵向整合产业价值链，向前介入项目开发与投融资，获得施工业务的协同效应；向后介入项目的后期运营环节，获得持续稳定的现金流。目前，我国不少企业在开展BOT、BT项目，是最初级的“特许经营”方式。特许经营需要公众与公共机构的认可，并提供法律保护和发达的金融体系的支持，我国目前还不拥有这种环境。

明确企业发展阶段，选择合适发展战略。从顶级世界承包商的发展轨迹模式来看，我国大部分建筑企业还处于成立初期向快速发展的阶段，专业化、差异化、业主联盟是适合我国大部分建筑企业的战略选择。而目前我国建筑企业同质性十分明显，以相似的经营手段经营相似的业务，价格战在所难免。而且受益于我国近些年大量的基建投资与房屋建设投资，总体业务量较多，建筑企业发展还是通过增加生产要素投入实现的外延式扩张，依然沿用粗放式管理方式，管理水平低下，生产要素的利用效率并未得到明显提高。如此一来，建筑企业无法构建自己的核心竞争力，无法通过技术、管理水平等从市场脱颖而出，就盲目进行海外扩张是冒进的，内功没有练好前盲目“走出去”必然很受伤。

业务核心化，专业化打造核心竞争力。从顶级承包商的发展轨迹来看，在迅速扩张的阶段，承包商不免实施大量的并购行动，并进行业务的多元化扩张，但都适时进行战略业务的调整，实施聚焦战略，及时剥离无关多元化业务。即使部分顶级承包商涉足三至四项领域的施工业务，但培养每项业务的全球领先核心竞争力，在领域内精益求精，成为支持企业的领袖地位的重要砝码。通过并购、多元化等方式扩张后，建筑企业必须及时调整业务战略，建立基于核心业务的能力，实现有效率的扩张。

积极创新，提升海外竞争优势。作为海外承包市场的新兴力量，中国公司凭借着劳动力的低成本和坚毅的品质在国际承包工程市场闯出了一番天地，但是这种单纯依靠劳动力成本的比较优势的做法带来规模扩张的同时，伴随而来的是管理的低效益、员工的低工资和对社会的低贡献，更为严重的是对这种低层次竞争手段过度依赖心理而导致的对管理创新的扼杀。建筑企业应该投资于企业的价值创新、技术创新，致力于差异化运作和发展，进行企业内部管理体制的改革、加强对企业经营风险的管理，转变增长方式等是中国公司在未来几年战略转型的必经之路。

可持续发展理念。可持续发展是国家和社会必须面临的严重课题，建筑企业作为浪费大户，必须及时调整发展战略，将可持续发展理念作为应对未来竞争，谋求基业常青的战略任务。可持续发展并不只是节能、节水、节地、节材的“节约”工作，更多地需要通过信息化技术，优化设计和新工艺、新材料、新设备的研发与应用等方式，提升资源的利用率、减少消耗与排放，提升与环境和谐相处的能力。