亚洲建筑界的奇葩—记日本日挥株式会社

文|陈艳 鲁班咨询 分析员

作为亚洲建筑界为数不多在国际上具有较强竞争力的企业之一，日挥公司具有超强化“危”为“机”的能力，公司以其卓越的企业管理承载着长期的高效运转。

日本日挥株式会社（JGC corporation,以下简称日挥），其前身为创建于1928年的日本挥发油株式会社，主要以经营石油裂解处理项目，后逐步进入工程建造领域，于1976年正式更名为日挥株式会社。如今的日挥，拥有将近6千名员工，与全球超过50个国家合作工程项目，并在工程建造、医药领域拥有核心技术超过40项，公司业务范围已由最初的石油化工、天然气开发扩展到生命科学、化工、环境等更为广阔的领域，不仅成为日本为数不多的知名建造工程公司之一，在医药界领域也硕果累累。

日本的建筑公司多以集中发展国内市场，而日挥以独特的海外拓展为主的发展战略，在国际工程承包市场赢得重要的一席，成为日本乃至亚洲建筑工程界的一朵奇葩。据ENR 2011年国际承包商统计，日挥在全球和国际承包商排名中均有提高，其中国际承包商由2010年的51位上升至第35位，细分领域的排名中，作为公司传统业务的石油化工排名第7，是日挥最具全球竞争力的业务。日挥在工程质量和建造经验上的积淀、对工程核心技术孜孜不倦的研究和探索精神值得我们学习。

    公司经营业绩分析

日挥公司一般制定5年中期发展计划，2010年为公司新世纪第二个中期计划收官之年。受2008年金融危机影响，公司能够在2010年实现净销售额4471亿日元，同比增长8个百分点，预示着公司正逐步走出危机的阴影。近一个5年中期计划中日挥公司的净利润率一直保持在高位水平，2009年、2010年该比值稍有下降，源于2008金融危机导致很多工程项目的延迟。2010年公司5.7%的净利润率，为公司近三年净利润率最低水平，但仍比我国上市建筑企业平均利润率高出2.2个百分点，甚至是部分大型央企产值利润率的3倍之多。日挥公司的盈利能力，在国际知名建企中也是首屈一指的。

追溯日挥公司超强盈利能力的原因，不难发现：公司引入全球采购系统，从源头规避原材料价格的上涨；公司一直将研发技术放在关键战略地位，从各业务总承包到细分业务的附属工艺，公司拥有多项专利技术，并将各类专利技术最大化转化为经营业务，最大限度实现技术价值；公司与时俱进的管理战略也是不可或缺的。

2010年在宏观环境并不乐观的前提下，公司总体业绩符合预期，分析细分区域市场和各条业务线的业绩表现，2010年对公司业绩增长贡献最大的为北非、中东区域，区域贡献值达到28%。其中又以北非中东地区的石油开发业务线表现最好，一方面在石油开发与提炼业务具备绝对的国际竞争力，另一方面公司的全球化业务战略也起到平衡总体经营业绩的作用，08年的金融危机后，原油价格的缓慢回升，让原油最大产地中东和北非地区的原油供应商逐步开始重新投资石油开发建设，具备老牌石油开发建设竞争优势的日挥公司成为了最大的受益者。阿尔及利亚首都最大的石油开发EPC 项目、及沙特、阿拉伯联合酋长国等国极具国家战略意义的石油开发项目均由日挥承接，成为未来3~5年公司业绩稳定增长的重要来源。

从2010年公司分区域和业务线新增合同额对比，公司的主要业务仍然集中在中东、亚洲和日本本土等区域，承接合同额最多的仍然是油气田的开发项目。近年，中东地区的原油供应商们也意图拓展价值链，纷纷投产石油提炼与加工，故中东地区的石油加工也成为公司的业务重心之一。天然气的项目近期在大洋洲表现比较亮眼，以中国、印度等一批新兴国家对澳大利亚天然气需求量的大量增加，公司也着手拓展澳大利亚的业务，2010年该地区的经营业绩同比增幅达169%。

   公司未来战略规划

如前所述，公司以5年中期规划不断实现公司的战略目标。结合全球市场环境的变化，2011~2015年公司定位于成为国际项目管理承包商与投资伙伴，至2015年末，实现净利润500亿日元，净资产收益率至少达到10%，股息率达到集团总利润额的25%。

为实现这一目标，公司将业务结构调整为“工程建设+服务与投资”的经营模式。工程建设将整合前端工程设计、EPC和项目运营维护为一体，投资与服务则包含项目管理咨询、IT制造业服务及增加了在新的业务领域的投资和运营。

工程建设方面，公司通过组合拳措施提升运营效率：（1）在增强油气工程项目的成本竞争优势的基础上扩大市场占有率、加强培养与客户的关系；（2）进一步开发北非、澳大利亚、南美、俄罗斯、中亚市场，扩张和加强天然气项目、核能源、基础设施建设、集成项目服务等业务；（3）非油气工程项目扩大运营，重点将放在有色金属项目、海外制药和医疗业务提升海外工程子公司运营能力；（4）注重燃气项目子公司的发展，大力拓展中小规模订单并加强集团内子公司之间的合作。投资与服务业务，一方面对现有工程业务提供支撑，另一方面开拓新的业务领域和市场。未来五年，公司的投资意向主要在于太阳能、生物乙醇、煤泥等新能源、清洁能源，环境保护和水处理领域的投资，及城市开发建设投资、新业务领域的投资如制药、医疗、农业、房建等等。公司的另外一大项业务化工产品也归于投资与服务，5年规划中，将加大海外子公司扩张如扩大在中国的原料销售子公司，并增加对欧美地区环境保护催化剂的出口。

    日挥公司的成功经验

追求卓越、与时俱进的管理能力。随着日挥业务领域的日益广泛、业务区域日渐扩大，公司深知必须有配套的管理，方能使得子公司的业务经营效益发挥至最大，先后进行多次组织结构的调整。1980年，公司已在科威特的项目中推行现代化的项目管理制度，大获成功，公司为支撑全球各子公司的良性运转，甚至成立专门的子公司用于研发信息技术。上世纪末，公司就引入了全球采购系统。

公司总部俨然成为各分子公司的智库，风险管理、安全管理、经营管理、内部审计全部由总部把控，分公司除业务拓展与经营，其他事宜均无后顾之忧。为提高管理效率，公司引入执行官体系，对总部行政职能、监督职能进行明确分工，赋予分支机构较大的业务支配权，执行官体系即起到监督总部管理效率的作用，也为分子公司的海外项目执行提供便利。执行经理人与运营管理委员会，定期召开会议，主要对于监督强化分公司对于总公司经营方针的执行效果，也便于各分公司之间业务经验的交流与分享。

善于开拓新的业务领域，并注重核心技术的研发。公司在新的业务领域的拓展与研发，正是基于日挥对机遇把握的前瞻性，及处于对石油、煤炭等不可再生资源面临枯竭危机的一种战略性准备。作为工程建设类企业，日挥为开拓水处理业务领域，在建造能源相关厂房时，同时设计和建造水处理设施作为附属设备，公司在多年的工程建设中积累了丰富的经验和技术，目前也集中精力在日本海内外权利拓展水处理业务。2011年4月，公司注资三菱公司，与在日本国内知名水处理公司荏原水泵进行合作，成立新的水处理公司，该公司集结了荏原水泵在水处理方面卓越的能力、三菱公司全球业务网络、拓展业务和项目融资的能力，以及日挥公司在工程建造、项目管理方面的能力，将在服务好国内业务的同时，为海外的巨大需求做好充分准备。中国天津的海水淡化、污水净化业务即为日挥在水处理方面走向国际化的良好开端。

低阶煤的研发与投产则是公司注重技术研发、注重技术商业价值的另一佐证。全球40%的发电燃料源于煤，美国和德国该比例达到50%，亚洲很多国家依赖进口煤炭。据探测，煤炭的储存量将不足人类150年的使用量，寻找新的燃料成为必然，日挥发现大量褐煤、半无烟煤因含有大量水分、低卡路里而尚未被使用，为开发这种潜在能源，公司研发出人工提升低阶煤的燃烧时间，这项新的技术在提升低阶煤使用价值的同时，也有降低温室效应的功效，目前已在印度尼西亚试验投产。

敏锐的洞察和超强的业务能力助推公司逆势上扬。追寻日挥成长路径及大事记，我们不难发现，排除在成立之初因有浓厚的政治背景之外，公司的高速发展时期都在危机前后。1945年二战的结束，日本国内对炼油、化工需求的剧增，让日挥抓住机遇，迅速打开市场并造就公司在国内的高速成长；后搭上政府对外援建项目的便车开始了国际化进程，1975年石油危机前后公司业务增长率达到50%；1985年，日本国内发生严重金融危机，公司迅速调整业务战略，开始加速进军国际化；1997年的金融危机，公司也加大了在南美、中东地区的业务开发力度。

2008年的金融危机后，日挥在2009年、2010年的经营业绩能逐步企稳回升，很大程度得益于公司在新兴国家的投资、及中东、北非等地的石油原产地工程建造需求的增加。危机过后，公司规划5年之内成为真正的国际集团，全球经营网络的搭建则全面增强公司抵抗宏观环境的影响，也利于各子公司分享交流经验。另，公司在积极筹备新能源、清洁能源、节能减排、水处理、环境保护等领域的投资与研发，已在未来工程建造发展方向上占尽先机。

发表于《新鲁班》