协同效应的完美化身—记法国万喜集团

文|陈艳 鲁班咨询 分析员

经历百年风雨，万喜集团坚持用业务的协同发展谱写世界建筑界的辉煌，造就公司长期骄人业绩。其独特的经营之道，尤值得我们学习和参考。

法国万喜集团（Vinci Group，以下简称万喜集团），是一家有着百年历史的建筑企业，是成立于1891年的GTM公司和1899年的SGE公司于2000年合并而成。这两家颇具实力的建筑企业的合并，使得万喜集团一跃成为ENR全球承包商榜首，国际承包商第三名，品牌影响力迅速扩大，为万喜集团在新世纪的腾飞奠定了良好的基础。

基于传统的工程建筑建设能力的优势，万喜集团合并后，其业务重心始终坚持为：增强内部实力及通过并购有影响力的特许经营公司扩大集团的特许经营范围；并购在行业价值链中具有专业优势的公司，扩张市场版图，提升传统建筑领域的优势。据ENR对全球承包商的排名，万喜集团多年位居排名榜首，近两年有被中国建企巨头赶超的趋势。据《财富》杂志2011年全球500强统计，万喜集团位列工程建筑类企业第四，中国建筑企业三巨头中国中铁、中国铁建、中国建筑分别位列前三，但据《财富》杂志提供的数据核算四家企业的销售利润率，万喜集团5.3%，而中铁、铁建和中建的销售利润率分别仅为1.6%、0.9%和2.1%，从运营效率比较，万喜集团盈利水平远高于中国三巨头。万喜集团长期位居全球知名承包商前列，其成功的奥秘，值得我们探究。

   万喜经营策略及战略规划

万喜经营策略。万喜集团在合并十年期间经过多年时间证明，并让万喜员工一直引以为傲的经营策略，即发挥特许经营业务与承包经营业务的协同效应，保持公司四大业务的持续稳定增长。形成这一经营模式的原因主要体现在：

运营周期：承包业务的运营周期相比特许业务的运营周期短，协同效应体现在公司业务运营和收入的长期持续稳定性，受宏观环境影响较小；

项目融资：特许经营的特点是前期投资大，但运营期现金流入比较稳定，而承包经营持续现金流流出需求较多，特许经营的稳定现金流即可以及时满足承包经营的现金流需求，也可提升公司竞标大型项目的能力；

专业性协同：特许经营的优势主要体现在项目前期规划、项目融资及后期项目管理与运营维护，而承包经营则在项目本身的设计与施工具有专业性。公司利用特许经营与承包经营一体化发展的模式，在项目的开始就可以全程介入，围绕项目的整体价值链，以获取最大限度的利润。在整个项目的获取、完成和运作过程中，建筑子公司与特许子公司形成打包服务方案，实现价值链环节的无缝衔接，利于在公司掌握项目周期、控制项目成本、把握项目质量方面均会产生巨大的协同效应。

未来战略规划。在这一经营模式成功运行的基础上，公司提出未来战略：

在承包经营方面，公司意图扩展更多区域网络，培养高技术专业人才，用于全球个性化市政工程、燃气基础建设等。同时用于支撑集团经营管理能力，特别是能够运用于先进的系统承包工程；另一方面强化承包经营的后期服务作业，2010年公司对Faceo的战略并购，正是公司重视后期运营维护的重大举措，这一并购，将使万喜的能源业务线为建筑后期维护提供更多元化的服务和功能。

在特许经营方面，公司力争获得更多元化的项目，让公司的技术和设备得到充分利用。在这一经营模式的支撑下，公司也积极探索技术和管理上的协同性，提升公司在综合性项目管理能力，为将来承接更大更复杂的项目作准备。

加快国际业务的增长和版图扩张。万喜的业务一直集中在欧洲，随着经营模式的日渐成熟，公司对欧洲的市场进行整合，以期实现利润最大化。同时，公司开始在欧洲以外领域扩张，特别是中东、亚洲和南美等发展速度较快的新兴经济体。

    万喜集团经营业绩概况

总体业绩表现完美。2010年，是万喜集团重组合并第十年。万喜集团CEO对2010年总体经营状况点评指出，本年度的经营业绩再一次证明了集团合并以来经营模式的正确性。2010年集团营业收入达到340亿欧元，剥离非集团公司创造的特许经营业绩，公司2010年营业收入相比2009年增长8.57%。2010年受到金融危机重创的整个欧美经济依旧低迷，万喜集团销售业绩能够迅速反弹甚至保持高速增长，一方面来源于国家为刺激经济恢复而激发的基建设施需求；另一方面，则是公司特许经营与承包经营的优势互补，保持公司资金稳定，并且在危机中抓住机遇，并购具有竞争优势的企业，扩大品牌影响力和公司生产能力，平衡宏观经济颓势局面。

能源与特许经营业务表现良好，路桥与建筑业务稳定发展。如前所述，万喜集团经营业务包括工程承包与特许业务，其中工程承包又分为建筑、路桥和能源三大业务部分，与特许经营共组成四大业务部门。2010年四大业务收入占比为：万喜建筑39.5%，万喜路桥23.9%，万喜能源21.9%，特许经营部分占到15.3%。相比2009年，营业收入贡献率最大的为万喜能源和特许经营，其中万喜能源收入增幅达到46.1%，扎实的技术基础和广泛的营业区域让能源业务抵御金融危机的侵袭；其次为公司特许经营业务4.3%的增长率，特许经营的稳定增长源于万喜特许经营业务在技术、融资、设计、运营和维护的优势得到法国乃至欧洲大多公共机构的认可，原有业务的稳定收入及新业务订单额的快速增长，让特许经营发展稳定。万喜路桥和建筑业务受宏观环境影响较大，各子公司及时收缩业务，尽力减少损失，最终分别以增幅1%和0.8%平稳收官。（如表1）

集团业务主战场仍在欧洲，积极向外扩张。从2010年集团收入分地区比较，欧洲仍是集团业务主战场，而法国则是欧洲市场的核心。2010年营业收入有88.3%来自欧洲，其中法国占收入比重达到62.69%。但对比2010年和2007年集团分地区收入增幅，德国、中东欧和欧洲其他地区市场份额在逐步扩大，北美地区业务收入占比也有明显提升，非洲和世界其他地区（南美和亚洲）收入甚至翻番，而传统市场法国增幅仅2%（如图2）。

从收入增幅对比，说明万喜集团在法国市场具备绝对优势，而集团优势正逐步发展到欧洲其他地区、非洲、南美和亚洲的收入翻倍增长正体现集团全球化拓展业绩显著。

    万喜成功核心要素

分散化的管理模式，全方位人才培养。万喜集团采取分散化的经营模式，集团更强调各子公司自身的责任与信任。这对子公司管理人员、基层员工能力提出更高要求。也正是这种分散化，绝对信任的管理模式，让每一位员工在团队中的能力得以充分展示。同时，公司作为一个拥有179527名员工，年新增员工超过1万名的建筑巨头，人才管理策略对于公司的发展尤为重要。

为提升劳动生产效率，适应建筑市场复杂的技术性要求，公司建立了培训中心体系系统培训员工。而且公司的人力资源培训系统非常周全，将员工的招聘、培训，员工的健康与安全、薪酬、劳务罢工等要素挂钩，将员工的身心健康、职业规划与企业文化紧密相连，让员工有归属感，保证了项目团队的稳定性。

公司每条业务线均有自己的培训中心，以满足业务线内部特有需求。另，为实现公司各业务线、各区域公司之间的协同性，公司拟创建一个共同的学习平台，供集团所有培训中心共用。2010年，公司投资员工培训经费达1.41亿欧元。万喜集团重视让员工分享经营成果，目前公司流通股份9%为员工持有，还成立了退休储蓄计划，为员工退休提供额外保障，丰厚的福利待遇为公司人才稳定提供了定心丸。

提升劳动生产率和项目高附加值，向微笑曲线两端转移。传统的建筑施工属于劳动密集型产业，公司加大对管理和技术培训力度，并购服务公司、扩大特许经营范围，意在减少对风险高、利润薄的建筑施工业务的严重依赖，而逐步向利润高、风险相对小、后期资金占用小的高利润环节转型。万喜微笑曲线表示如图3：

2010年承包项目的营业利润比2009年增长13.5%，其原因主要是公司加强开展公司向高附加值转移或提升劳动生产率的活动。最为突出的，除了2010年公司业绩迅速从金融危机中恢复外，就是公司一系列的并购活动及在特许经营市场上竞标成功的订单。

在工程承包三大业务的并购策略，主要以整合产业链，并注重各环节优势互补。2010年，万喜路桥并购Tarmac，让公司在欧洲市场上建材生产能力大幅提升；万喜能源并购Cegelec 和 Faceo并进行整合，主要看中这两个子公司在服务与运营方面具有独特优势；另外，万喜建筑的并购对象也必须是达到全球较先进的技术水平、管理水平。在特许经营方面，意在承接多样化的项目，充分发挥工程承包业务的传统优势，并将特许经营业务逐步向法国境外发展。公司除了大量PPPs项目之外，新增承接项目有法国的图尔斯·波尔多的高铁项目、南斯机场等，俄罗斯的莫斯科·圣彼得堡的高速公路。

作为万喜新成员的Cegelec、Faceo和Tarmac，并购之初即为公司创造营业利润0.94亿欧元，现金流1.04亿欧元，说明公司的管理水平和整合能力也达到一流水平。

较强的融资能力。长期以来特许经营业务与承包业务的协调发展，让公司的融资能力也走向成熟。客观上，公司发迹于世界金融中心之一的欧洲，为公司多样化融资提供良好的宏观环境。

公司采取分散化的管理模式，但子公司经营风险和项目的总体把控权仍在总部。因公司年承接和完成项目数以万计，不断有项目的开工、竣工，故资金需求和剩余资金都需要专项管理，以实现资金的最高利用效率。公司的融资能力不仅体现在内部合理配置资金及利益留存与分配上，外部融资能力也较强。公司资本的雄厚，是融资的后盾；公司的品牌与实力，是公司融资议价的王牌；公司承接政府公共项目，为公司获取更多的低成本资金创造条件。为实现成本最小化，公司配置多样的融资组合，作为业绩优良的上市公司，是股权融资的基础。同时公司发行可转换债券吸纳低成本债券等，利用各式金融衍生工具如对冲机制进行现金流的避险和项目价值的保值。总体来说，公司项目承接量大但“不差钱”，主要基于公司管理层精于财务管理，善于项目融资，促使集团业务良性运转。

发表于《新鲁班》