驰骋欧洲，成就辉煌

               ——记奥地利斯特拉巴格公司

文|陈艳 鲁班咨询 分析员

作为欧洲最大的承包商之一，斯特拉巴格似乎仅用了短短几年的时间，即铸就了今日的辉煌。2010年实现年收入127亿欧元，连续三年位列ENR国际承包商排行榜第三。其成功的奥秘，值得我们探究和学习。

斯特拉巴格欧洲股份公司（Strabag.SE，简称斯特拉巴格公司），公司于1949年成立并上市。公司曾经以家装为主业，后逐步深入建筑业市场，目前公司三大主营业务分别是房屋建筑与土木工程、交通基础设施和特许经营。公司成立至今60余载，在不断的并购整合中扩大规模及明确未来发展方向，发展成为目前奥地利最大的建筑工程公司。

据2010年美国最具权威建筑类杂志ENR对全球最佳225家承包商的排名统计（该统计以上年相关数据为依据），斯特巴拉格以158.6亿美元海外营业额位居国际承包商排行榜第三，而以187.1亿美元总销售额位居全球承包商第14位。公司于2005年至今，已连续六年蝉联欧洲市场营业额榜首。公司近年来卓越的业绩表现，正向世界展示其在国际承包商领域的领先地位。

   斯特拉巴格公司业绩表现

l       公司2010年总体业绩符合预期

2010年公司业绩总体保持稳定，略有下降。总产值达127亿欧元，相比2009年的130亿欧元，下降1.87%；净利润2010年为1.89亿欧元，相比2009年略有增长，但仍低于五年净利润平均值1.94亿欧元。

虽然业绩相比较2009年略有下降，但据公司执行总裁表示，2010年公司整体经营状况符合预期。这一预期主要与近年金融危机对欧洲市场的巨大冲击有关。但非预期因素也较多，欧盟经济刺激政策的过早收场以及为避免欧债危机采取的种种紧缩措施，加之年初欧盟气候异常现象，给公司经营业绩带来较大负面影响，而波兰的交通基础设施类建设、德国本土私营项目的强大需求弥补了宏观环境的悲观因素，以致公司最终经营业绩能够符合预期，也正说明了公司区域多样化经营与广泛的产品组合战略的正确性。

随着宏观环境逐步改善，及现有积压项目的大量开工或执行，公司预计2011年总产值将达135亿欧元。通过拟合近五年总产值走势，下图给出了总产值趋势线，2011年公司总产值将有望创新高。

l       区域经营情况各异，公司传统区域（德国和奥地利）业绩良好

斯特拉巴格公司将自身战略定位欧洲市场，不断做强做大。分区域统计其近年经营业绩也可以看出，从2006~2010年，公司主要收入超过93%均来自于欧洲。其中德国、奥地利为公司的核心市场，而分公司遍布东欧和南欧，并在西欧以及阿拉伯半岛有选择性建立了分支机构。

近年，德国、奥地利经营业绩相对稳定，中东欧地区经营业绩略有下降，而欧洲其他地区（保加利亚、波兰、俄国等）项目情况较好，为总公司总产值年均贡献率达到11%。2010年该区域业绩较上年增幅也较好，达到7.77%。世界其他地区项目一直保持在营业额7%左右的规模。

l       各业务线均表现稳定，公司业务的多元化趋势日渐明显

相比较2009年，房屋建筑、特许经营产值下降幅度均不超过1%，略微上涨的交通基础设施业务线也仅有1.7%，说明2010年公司业绩总体表现稳定。

但公司业务多元化趋势也体现较为明显。特许经营营业额2010年比2008年上涨9%，2010年房屋建筑与土木工程项目业绩比2007年下降了17%。作为欧洲最大建筑承包商，斯特拉巴格公司的营销业绩业务比例变化，反映了欧洲建筑市场的需求导向，同时体现公司在产品组合的研发、应对国际市场风险方面一直积极努力。

    斯特拉巴格公司成功原因分析

l       卓越的企业管理能力，提升公司软实力

斯特拉巴格公司主要采取“业务独立运营，集中服务支撑”的管理模式。

公司业务主要分为三大块，房屋建筑与土木工程，主要是商业和工业建筑、办公楼和政府办公设施、民用房地产等；交通基础设施建设，主要是沥青和混凝土道路建设及其他相关业务；特许经营，主要是公路和铁路隧道施工，同时在交通基础设施领域的项目开发、融资和运营等服务。这三大块业务分别有2名管理会成员全权管理下属各分公司的运营并对经营成果负责。其中一名管理会成员负责技术，另一名则负责商务，俗称“四只眼”管理模式。

真正体现公司高效管理的，除了双人管理的业务模式外，还有公司集中提供的后台支撑服务。诸如会计、物流、人才培养、技术研发、风险管理、质量管理等事务，由集团后台服务支撑中心向所有运营单位提供服务支撑。而他们的工作直接向CEO汇报，极大缩短公司内部沟通程序，能迅速为业务部门提供高效服务。

公司在采取业务独立运营，集中服务支撑模式的前提下，建立了公司特有的管理信息系统。该系统以确保同样的标准能够应用于公司开展业务的所有地区。清晰明确的标准用于评估新的项目，为新项目竞标与管控系统提供标准化的服务，以较小成本及时过滤掉盈利可能性较小的项目。

l       一举多得的并购：扩大规模、扩张区域、完善产品线、分散风险

公司近年来的高速发展，一方面由于其在中东欧市场上基础建设和住房建筑的大量机会，另一方面很大程度上得益于成功的并购战略。在过去的几年中，公司先后完成了包括对Züblin、Dywidag、Heilit+Woemer、NCC Poland和Mobius等公司的多起并购，特别是2006年与FIMAG公司的合并，使公司2006年的产值超过100亿欧元，同时在ENR排行榜上首次跃居第四，成为世界最大国际承包商之一。

斯特拉巴格认为，并购是企业提升核心竞争力的关键因素之一。故公司至成立之日起，并购战略一直贯穿公司日常经营中。斯特拉巴格的收购，定位于能够实现“双赢”的增值并购。公司期望通过并购战略，让公司得到快速增长，同时进行区域扩张，完善和丰富公司产品组合，实现协同效益。如2006年，收购了Eichholz GmbH & Co .KG的大部分业务，公司因此获得了85年的铁路建设经验，从而成为欧洲铁路建设的主力军。收购德国的物业管理公司100%股权，让公司具备项目从计划、建设到运营的全方位服务能力。强强联合的并购，让公司扩展价值链，扩张区域并分散了风险。并购的成功，也体现公司强大的整合能力。

另，公司进行收购后，借助于本土化强大的管理团队，让子公司或分支机构能够迅速适应当地环境，从而顺利进入该市场。目前，公司在德国、波兰、奥地利等地的市场占有率非常高，即为公司成功并购与内部精干管理的结果。而公司一直将市场定位于欧洲的考虑，与欧洲现有地理格局和经济特征有关，欧洲各国紧密接壤，跨国铁路不断修建，欧盟区政治经济一体化特征明显，为公司在欧洲市场提供机遇。在强大各子市场能力的前提下，分公司之间相互协调与合作，提升公司生产效率。

l       强大的市场地位是区域市场制胜的关键

据最新数据统计，2010年，公司在奥地利、德国、匈牙利、罗马利亚、斯洛伐克五个国家市场占有率第一，捷克的市场占有率稍有下降，由09年的市场占有率第三下降到第四位，但是捷克一直作为公司的核心市场之一，仍会努力提升当地市场占有率。

为何公司如此重视强大市场占有率的重要性？据他们认为，每一个子公司的绝对竞争优势才是企业制胜的关键。在子市场上拥有绝对市场竞争力时，可以做到（1）广泛的子公司分散风险；（2）子公司在当地市场的绝对优势地位，可以有充足的资本金随时竞标大项目及满足项目的前期资本金需要；（3）当子公司均具有绝对竞争优势时，各子公司的优势可以相互学习和借鉴，形成内部协作与沟通的氛围。

l       内部稳定的原材料供给，减少对市场依赖

鉴于国际原材料市场的不稳定性，公司认为，稳定的内部原材料供给，是具有重要战略意义的竞争优势。这一优势，减少公司运营的波动性，提升公司议价能力，同时公司的原材料管理也更具有计划性。

公司现有原材料供给网络主要密集于总部奥地利及公司具有增长性市场。近年来，公司的原材料供应基地满足的公司的内部需求的能力在不断提升。截至2010年底，原材料中，沥青、混泥土、碎石分别能满足公司内部需求82%、38%和20%。公司的沥青混合料拌制厂和混凝土搅拌厂也分别达到328个和169个。公司无意在原材料市场获取利益，但2010年向第三方市场销售原材料仍获得了4.6亿欧元收入，成为公司增值价值链中的一环。

公司从2007年起即开始筹划建设水泥厂，2010年底也进入试运行阶段。另公司正与世界建材巨头拉法基集团（Lafarge，世界500强之一）谈判共建水泥厂，该水泥厂建成后生产能力将达到480万吨，销往拉法基集团下属所有子公司，同时也能完全满足公司150万吨的需求。这一极具战略意义的合作，在斯特巴拉格总裁看来，不仅满足了公司的水泥需求；更延伸公司价值链，开始了公司在采购领域的经营；与建材巨头的合作，为公司了解如何成为全球水泥市场的主导者占尽先机。