重整经营策略，焕发企业活力

                          ——记印度建筑巨子拉森特博洛公司

文|陈艳  鲁班咨询 分析员

作为印度最大的工程建筑公司，拉森特博洛公司也曾有过离职潮，险遭接管的经历。公司通过重整经营策略，重新焕发活力，实现了华丽的转身。

拉森特博洛公司（Larsen & Toubro），由两名丹麦工程师于1938年创建，最初从事丹麦进口设备业务。不到百年历史，公司已发展成为综合性的集团公司，并在印度的工程建筑、电力及电器产品、重型机械、建筑材料及信息产业等行业中居于领先地位，目前为印度最大五家私企之一，更被认为是印度第一工程建筑公司。

    拉森特博洛公司经营战略变革

公司战略重大调整主要以A.M.Naik（以下简称奈克）1999年任职CEO为起点。奈克提出公司未来以工程建筑为核心业务，将公司定位为国家建设的引擎，故公司战略规划与国家基建战略保持高度一致，并致力于不断提升自身能力以承接更大的公共或公私合营项目。公司未来5年规划，期望实现年均增长25%，年收入220亿美元为目标。

重新定义核心业务。在奈克上台之前，拉森特博洛是家多元化发展的公司，“业务过于庞杂，规模小”是奈克上任时对于公司业务的评价。为此，奈克决定重新定义公司核心业务，通过三大标准对现有业务进行详细分析，重新定位公司核心业务、非核心业务和“先发展后出售”业务。对于非核心业务，将逐步进行剥离或出售，将资源集中至核心业务中。

哪些业务具有较强竞争力，是公司发展的强项？

哪些业务在未来具有发展潜力，能够提升公司竞争力？

哪些业务符合国家发展战略，能够为国家提供服务？

通过三大标准的筛选，奈克明确了以工程建筑为核心业务的经营策略，保留了与工程建筑业相关的配套工程机械的设计与研发，及项目融资、IT网络服务等，并先后经剥离或出售了部分业务，如制鞋、玻璃瓶制造、水泥等。据奈克介绍，公司目前已经完成转型60%~65%，相信公司转型完成后，将极大提升公司竞争力，体现规模化发展与低成本战略，提升公司利润。

规避风险，稳定发展。公司作为工程建筑类产业，与宏观经济环境关联度较大，属周期类行业。当宏观经济发展势态良好，会积极发展铁路、公路、城市化等基础建设类项目，工程建筑产业则发展良好；若宏观环境不乐观，如实施紧缩性财政、货币政策，在融资成本非常高的前提下，大型基础建设类项目容易出现资金链断裂，不仅影响项目进度，也可能对集团整体业务造成严重影响。

为规避行业的周期特性，拉森特博洛公司提出在集中业务领域的基础上，适度多元化发展。公司保留了未来发展趋势的软件技术与服务业务，为建筑、金融、银行等行业提供解决方案与服务。一方面为工程建筑行业提供了协同效应，同时IT作为朝阳产业，仍面临较大发展空间。

同时，公司未来业务将有85%仍然集中在印度本土，5%为工程建筑类产品供应全球市场，剩下10%为国际业务项目执行收入。该比例的划分，据奈克考虑，若出现印度宏观环境不好，会有10%~20%左右国际业务的弥补；若国际环境不乐观，则有多元化经营稳定公司收入。

   拉森特博洛公司的经营业务状况

通过企业战略的重新定位，拉森特博洛赢来了公司发展的飞速增长期。

公司总体经营业绩表现良好。通过比较集团新增合同额年增长幅度与印度GDP增长率，不难得出，公司已率先走出金融危机阴影，整体业绩得以恢复。如下图所示，2008年，印度国内经济增长受到金融危机较大影响，GDP增长仅为6.7%，相对于07年的9%的增长率，下降了2.3个百分点。同期，拉森特博洛公司新增合同额下降14.4个百分点。为缓解危机而出台的刺激经济的财政与货币政策，最先得益者为建筑、石油、机械等产业，结合公司内部业务优化、绩效改革的成效，拉森特博洛公司2009年新增合同额增长幅度，相比08年上升了11.9个百分点。

比较公司近十年利润率走势，2010年的利润率为8.2%，相比2001年翻了将近两番，近五年的利润率均值也达到8.16%。如此高的利润水平主要来自于拉森特博洛对重视项目价值、以业绩为导向的经营理念。

各部门业务拓展良好，业绩稳定。通过经营战略的重新定位，拉森特博洛的业务收缩至工程建筑、电子电器、重工机械和其他（特许经营、金融和IT信息服务等）四大板块。其中，工程建筑为公司最核心的业务，2010年的营业收入占公司总营业收入的75.3%，随着其进一步扩大生产能力，承接印度国内基建项目，该业务将持续稳定发展。

公司在工程建筑业务的蓬勃发展之际，也重视配套工程机械的设计与研发，及项目融资、IT网络服务等，全面提升公司核心竞争力水平，以增加产业链各环节的附加值，最终提升公司盈利水平。

从新增合同额角度讲，虽经历2008年以来最严重金融危机，部分项目延期一定程度影响财年总收入，但公司新增合同额表现一直良好。其中，工程建筑、电子电器仍为公司经营业绩贡献最大的两大业务。电子电器业务年均新增合同额增幅达到18.44%，而工程建筑这一指标高达34.34%。虽然经历金融风暴，2009年公司工程建筑业务迅速恢复，当年新增合同额同比增长40.69%，无疑为恢复公司整体业绩注入一支强心剂。

图4显示了2006~2010年不同业务部门营业收入及毛利率的情况。其中业绩表现最好的为工程建筑收入，年均收入增幅达到26.4%。而电子电器产品和重工机械则表现较为平稳。从各业务条线业绩表现看，受宏观环境影响并不显著。同时通过对各业务毛利率比较看，三大业务的毛利率都呈现稳中带降的趋势，这一定程度上跟宏观环境不乐观、项目执行滞后有关。但据印度部分研究报告显示，随着宏观环境改善，各业务毛利率将呈现回升趋势。

海外业务开端良好，业绩表现甚优。就公司国际业务而言，拉森特博洛公司已经在中东、非洲和东南亚等多个地区设立了办事点。公司一直致力于全球战略布局，以扩张公司版图，服务更多的客户。近年来，公司海外业务发展顺利，下图为拉森特博洛2005~2009年分区域收入对比。从图可以看出，2008财年公司海外业务发展尤为突出，销售额增长近三倍，至2009年，海外销售额贡献已达25.9%。随着公司国际版图进一步拓展，这一比值也将继续攀升。

    拉森特博洛公司核心竞争力要素

重视人才。人才，是奈克认为塑造高效、充满活力的企业最重要的因素之一。在奈克掌政之前，公司对于2万员工的人才评估，主要以论资排辈为理念，在激发员工工作热情方面做的非常不够，导致公司股票停滞不前，并出现较严重离职潮。为让公司更高效，更有活力的运转，奈克在员工中执行差异化待遇。该策略意味着奖励高绩效人员，逐步淘汰业绩不佳者，让员工在日常工作中具有竞争意识，提升工作动力。

在人才策略执行层面，公司运用了“管理领袖计划”。在各部门基层员工中，形成“技术领袖计划”、“主管领袖计划”等，为高绩效员工提供股份期权等，并委托国际著名代理机构进行管理。该管理计划的系统性和科学性在印度属于第一家。并且，在一个拥有3.8万员工的公司中，这一计划几乎让每一个员工都能意识到，只要热情工作，积极为公司创造价值，公司就不会让你失望。

经营业务重新定位，重视项目价值。奈克上任后，对拉森特博洛的业务重新进行定位，对业务链重新进行整合，确定以工程建筑为核心业务，剥离非核心业务与规模较小的业务，在提升业务生产能力的基础上，逐步承接合同额较大的项目。

确定以工程建筑为核心业务后，奈克又提出了“集中业务规模，节约项目成本，提升项目利润”的经营理念，以项目价值最大化为核心，以项目最终业绩作为衡量项目经营效率的唯一指标，全面提升项目盈利能力，保证产值的同时最大化提升利润。奈克接管公司后，公司项目销售利润率由3%提升至11%，正说明公司努力提升项目价值的方法行之有效。

重视技术研发和生产能力的提升。技术，是提升业务生产能力的核心驱动力。公司主要通过内外结合的两种方式不断提升公司的技术能力，且取得了较好的效果，让公司在承接大型项目的能力有很大提升。对外与其他具有技术优势的企业共建合资企业，吸纳外部技术优势；对内则加大公司的研发投入，近六年公司以年均19.2%的增幅加大对研发的投资，几乎追平公司收入增幅。

从研发投入占收入比也体现公司对研发的重视程度。2004~2009年间公司的研发投入占收入比重平均为0.26%，而这一比值在我国仅有0.027%，二者相差将近十倍。间接说明我国建筑行业对技术研发还未引起足够重视。

利用信息技术，整合集团利益系统。公司认为，充分利用信息技术的优势，将极大提升公司竞争优势。故公司在系统整合各业务线的同时，也利用IT技术将各业务线有效整合在集团信息管理系统中，全面提升集团的价值。

奈克在提到公司未来五年发展规划指出，集团将分为九个独立子公司，每一个公司有独立的财务报表和人力资源系统。因子公司之间经营模式、利益产生方式等各有不同，如何将九个公司很好的融入到集团，将集团资源有效配置到各子公司；并明确各公司之间利益不冲突的前提下，保证公司整体利益达到最大化，则需要强大的信息管理系统。公司意图建立业务整合与企业ERP系统的无缝衔接，以实现整合利益系统的意愿，这一管理体系正在不断努力建设之中。