没有标杆

文|杨宝明 博士 鲁班咨询 首席顾问

为什么建筑业是管理进步最慢的行业？

为什么建筑业没有又大又强的标杆企业？ 

为什么“十二五”是一个行业重要转折期？

中国建筑业发展到现在这个阶段，有两种矛盾的思想存在。一种是非常悲观的情绪，由于行业种种痼疾，久治不愈反愈演愈烈，对建筑业前景看法非常消极暗淡；一种又是自高自大的情节，由于中国已有5家建筑企业进入世界500强排名，行业内又会经常有一种非常了不起的自我成就感，认为中国建筑业不管怎么说，还是有一些又大又强的企业的，如中国建筑、中铁建、中交、上海建工等。

这些企业真的又大又强吗？中国建筑业有又大又强的企业吗？笔者的观点几乎是否定的。

这要从我们将大企业、强企业的定义搞清楚开始。很多人，也有很多榜单将产值绝对额看作是唯一依据，其实这很不科学。企业是否大，还有多个参数可作为标准，销售额大仅是其中之一种，如公司市值、企业雇员人数、企业市场份额、企业赚钱能力，这几种判断企业是否大的参数中，销售额大实际上是一个相对最不重要的参数了。

销售额很大，资本市场上的市值很小，企业能否存在都很成问题，很容易被同行和外部资本并购重组。销售额大而市场份额（占有率）小，就不可能有太大市场话语权（如定价、制定游戏规则等），这种大还是没有什么市场价值。最大中国建企，2010中国铁建国内市场占有率仅为5%，且其中大量项目还属于非竞争性市场，比较市场化的中国建筑仅占全国市场份额3.3%，国美电器集团黄光裕身陷囹圄，坐拥家电销售市场份额近20%，有非常强大的定价权，这才叫大企业。

企业强更要体现在竞争力、赢利能力、市值、市场份额等关键要素上。要在客户价值、员工价值、股东价值、社会价值四方面都有杰出表现。进入世界500强排行榜，其实是进入世界销售额500大，与真正500大500强其实都没有太大关系。中国建筑2010产值3704.2亿，其中房地产产值455.8亿元，经营利润113亿元，建筑块产值3162.8 亿，经营利润86亿元；而中国建筑的总市值为1110亿，按比例拆分，建筑块市值仅值479亿。上海建工集团2010年产值710.6亿，毛利为4.3亿元，总市值仅为180亿。从上述两家最大最强民建类建企看来，确实无法称强，如果在完全市场化的资本市场，二家公司都很容易被并购重组。我最尊敬的业内企业家孙文杰先生退休述职时，就非常遗憾的表示：非常不满意股价破发，没有给股东带来良好回报。这是从成熟发达资本市场回归内地执掌大型国企，具有崇高企业家精神的企业家的真诚心声。

实质上中国大型建企的大只是沾了中国建筑业高速增长和规模巨大（近10万亿）的光，水涨船高，而不是真正意义上的“大”，“大”的质量不佳，更大程度上是很多个和子公司项目拼起来而已。

中国建企面临巨大的变革挑战。

缺乏标杆是行业致命伤

中国建筑业从管理上应是各行业进步最慢的产业，一个重要原因是行业内缺乏电信业中的华为、房产中的万科、家电业的海尔、家电销售连锁业的苏宁国美、互联网业的阿里巴巴的类似企业，致使整个行业没有前进的方向。很多业内企业（特别是中小型建企）很想找到标杆企业学习，但是在找不到好的对象学习。在项目管理方面要么是直营制管控乏力效益差的，要么是承包制谈不上现代化管理的。在信息化方面也没有一家在核心业务管理上取得突破的，其它安全管理、质量管理、采购供应链各方面大抵如此，导致近十万家企业各自在黑暗中摸索。

榜样的力量是无穷的，对标赶超是企业管理提升最重要方法论。“学习万科好榜样”是房地产企业的一致的心声，有这样的一个标杆存在，整个行业的学习试错成本大大降低，产业进步速度就会比较快。中国汽车业起步时间相当短，不到10年，但发展速度极快，最重要就是将“丰田”视为对标学习对象，管理提升极快。近些年，施工企业越来越弱势，其实也是管理弱势的一种体现。上游开发商管理进步快，自己管理进步慢，处于被动地位就不难理解。

由于当前国内大型建企还远没有在信息、采购、资金、人才和知识积累等方面体现出大型企业的规模化、集约化优势，从而形成竞争优势，加快产业整合速度，驱动产业进步和升级，同时形成行业标杆，再加快产业整体进步和升级。

我们一定非常清楚知晓：万科对中国房地产业的带动的巨大作用，华为对电信产业的巨大贡献。中国建企几位“老大”产值比这几家都要大，但行业内知道这几位老总名字的应该很少人数。而万科的王石、华为的任正非不仅对本产业，甚至对中国社会的影响都是非常巨大，这说明我国大型建企对产业的影响力还太小。

为什么没有又大又强的行业标杆企业？

以下几个原因至关重要：

一是行业内缺乏价值观先进、具有创新精神和产业理想的企业家。关系竞争力和赚钱理念已深入骨髓的行业企业家群体，无法担当行业变革、创新的重担。在建筑业浸淫太久的企业家，已将企业家精神和创新基因荡涤殆尽了。旧的理念已成信仰，产业理想、创新、客户价值导向的企业家信仰就会被视为理想主义而嗤之以鼻，如此环境，行业内如何可能诞生标杆企业？另一个悲剧是由于这个行业对行业经验要求太高，行业问题多，对人才吸引力不强，导致外行业创新人才进入很困难，加上对外资封闭，产业变革的环境始终难以形成。

二是行业管理本身难度太大。由于建筑业本身的特点和规律，项目管理和企业管理都是各行业中最难的。单产品、高复杂度、工艺流程不标准、生产场所不固定、团队不固定，比所有行业的管理都要困难复杂。过去更是由于管理、技术手段和方法论局限，无法在管理上突破，严重阻碍企业管理创新速度和产业进步了，使得企业间管理水平差距拉不开，竞争优势建立困难，使产业一直处于混战之中，在标杆企业的产生和成长就相当困难。

三是近年行业规模扩展太快、增长高速，活的不好，也很难死掉，创新和变革的压力不大。企业近年由于集中度低下，恶性价格战竞争一直无法避免，但大家都没有生存之虞。这轮全球金融危机，中国制造业企业倒闭不计其数，而建企由于国家4万亿刺激经济而业务量更大，没有生存危机，就没有了变革的压力。

推动变革刻不容缓

但形势在快速变化，“十二五”时间窗口企业的战略和变革执行力，不可能再像前20年没有大忧了。中国企业前20年高速发展的条件转眼之间已完全消失，人工、材料和能源的廉价时代已一去不返了，粗放管理被淘汰的时代已真正到来了。更重要的是近期由于鲁班咨询等行业各界的努力，管理方法论、信息技术，特别是BIM技术和互联网新技术（SNS、Wiki等）、新商业模式不断革命和成功，建企管理腾飞已具备客观基础条件，只要有企业率先行动，将会取得成功，从而突破重围，带动产业巨变。