实现三个维度的八算对比

文|杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司 首席顾问

建企管理和信息化建设的最高境界是什么？

建筑业管理水平如何才能接近制造业？

为什么单靠ERP系统不能实现全面管控？

建企管理和信息化建设的最高境界

由于大型建企近年项目数量和管理地域的高速扩张，管控难度已远超越建企的实际能力，甚至很多大型国营建企也大量采用了项目承包经营的方式，即以包代管的方式。建企管控面临二大挑战：一是如何控制项目亏损风险，支撑项目争取最高效益；二是总部如何管控各项目经理代理风险，如何保证企业的利益。

建企的管理改进和信息化建设都是为应对这二大挑战。如何才能达到最高境界？能短周期实现三个维度的八算对比（表一），我们管理就能逐步向制造业靠拢，对过程的进程能掌控自如，就能精细计划，就能第一时间发现管理漏洞、利润流失敞口，反之，一些管理问题就不能被及时发现。

三大维度八算对比理论解析

三个维度，即时间、工序、区域（空间位置）维度。控制项目成本，检查项目管理问题，必须要有从这三个维度统计分析成本关键要素的能力，光能分析一个时间段的总成本是不够的。一个项目上月完成500万产值，实际成本400万，总体状况非常良好。但并不能肯定这个项目管理没有问题，很有可能某个子项工序70万的预算成本，发生了90万的实际成本。这就要求我们要有能力将实际成本拆分到每个工序（WBS）之中，而不仅能统计一个时间段的总成本。另外项目实施经常按施工段按区域实施与分包，这就需要能按区域分析统计成本关键要素，实行限额领料、与分包单位结算和控制分包项目成本。三个维度的分析能力要求系统能快速高效拆分汇总实物量和造价的预算数据，以往的手工预算是无法支撑这样巨大工作量的。

八算分别指：合同标价、项目承包预算、计划成本、实际成本、业主确认、结算造价、收款、支付。

实现项目直营的建企，从总部管控到项目部自我改善管理提升赢利都需要全面掌控这八组数据。

第一算     合同标价。

据中标合同和标书确定，是与业主方结算依据。

工序项目（WBS）据业主方（或顾问单位）提供工程量清单确认。

第二算     项目承包预算。

是企业总部据内部企业定额与市场行情测算的项目目标成本，是项目成本的控制上限。值得指出的是项目承包预算有可能超过合同标价，如亏本中标策略就是这一情况。正常情况下，合同标价减去项目承包预算即为企业的计划利润，属企业总部。项目经理和项目部团队应按项目承包预算减去实际成本为基准进行按比例奖励和提成，这才是体现项目部能力和价值的部分。

WBS按企业定额划分。

第三算     计划成本。

是项目部发挥主观能动性和管理价值的体现。在企业的目标成本基础上，项目部编制优化的施工方案，实施尽可能多的降本措施，实现比企业目标成本更低的成本。其计算依据是施工方案。项目承包预算减去计划成本即为项目部计划利润。

WBS按实施方案划分。

第四算     实际成本。

为实际发生的成本，很容易理解，实际成本据实际发生纪录确认。此组数据难题在于财务、人工、物资费用的按实施WBS细度分解与归集，实现这一点也并不容易。一靠ERP信息系统支撑二靠细致严格的流程管理和项目管理人员责任心，分解与归集错误将导致信息失真。

WBS按实施方案划分。

第五算     业主确认。

已有业主确认数据的造价总额在风险管控中不可或缺。很多项目往往出现这种情况，承包方往往因信任业主，或因自身经营工作滞后，工程进度往前走，很多指定项目、变更项目的单价合价的过程确认未做，一堆白条等工程尾期才与甲方确认。有的因是甲方故意拖延造成，也有的为了拿到后面项目赶进度，而将业主确认价款工作严重滞后。这种状况具有极大风险，因未确认成本和收入，比较乐观的承包方会盲目乐观按自己价位分析成本，导致未能及时控制风险。这种案例并不少见。XX冶曹妃甸一个5个亿的项目，施工方为了拿到后面数十亿的项目，也为了表功，拼命抢工期，很多采购价格甲方确认工作严重滞后，先只顾抢工期，并且内部未有成本报警，未能引起风险警惕，最后很多项目价格甲方不予认可。确实后来查明内部采购价格严重超过合理的市场价格，业主方难以认可。成本控制系统也必须要能控制跟踪这一组数据方能避免大的危险，即过程中不及时确认会有很大的变数。

WBS按实施方案划分。

第六算     结算造价。

据甲、乙双方结算协议确认，是经甲、乙双方共同确认签字画押的结果。有了结算价，承包方可拿的总价不再存在变数，结算工作是否已按合约及时结算也是风险节点控制重要事项。

WBS按合同标书划分。

第七算     收款。

收到了多少钱，落袋为安，据财务进账手续确认。这里要注意，收款项目与实际完成项目数应建立对应关系，实际操作也往往在此处形成自我陷阱。承包方倾向于在前期多报量，早拿钱，由于向业主方公关得当，往往成功。收款项目分解不清会把自己迷惑了，工程前期会以为赢利状况较好，放松了成本管控。有的挂靠项目则会造成企业的巨大风险，承包项目经理早拿钱、多拿钱，造成总部误判，以为利润状况很好，其实是一种透支。若最后总结算造成亏损，往往很难收场。

WBS按合同标书划分。

第八算     支付。

据财务付款记录确认，与第七算收款一样必须与实际完成项目建立对应关系，才能控制可能发生的严重问题。与第七算的比对可发现常见的一种支付风险。一个项目部上月止完成收款1000万，支付800万，总数是正常的，但仍然经常出现某个完成进度80万的分包项目支付可能会100万，超出完成量。

WBS按实施方案划分。

从以上分析可知，要真正掌控工程的全部风险和所有细节，能短周期实现三个维度的八算（其中包括量、单价、合价三组数据）对比（共3×8×3共72组数据，一组都不能少）是必须的。达到这样的目标的确相当困难，需要管理改进和信息化建设一个长期的过程，却是我们大型建企必须努力的目标。

这八算数据来源分别需要从项目基础数据系统和ERP二大系统中提供。预算和计划数据从项目基础数据系统中提供为主，实际成本和收款支付从ERP系统中获取为主。这二部分数据汇总到ERP智能多算对比分析模块。值得强调的是八算中其实含了三组数据，利用这三组数据可对项目成本的所有问题分析到位，即：消耗量、分项单价、分项合价。这三组数据各包含了很深的管理内涵，消耗量管控的对象是施工损耗、落手清、限额领料等施工管理环节的问题，单价管控的对象是经营、采购、分包环节的问题，分项合价分析体现总体的盈利和经营水平。在八算中的三组数据支撑下，总价是盈是亏，消耗量有无超标，进货分包单价有无失控，都能了如指掌。

挑战

现阶段所有建企的管理水平与之相差甚远，依靠手工预算的管理阶段具备这样的能力肯定只是一种奢望。很多大型建企往往到工程结束也没能拿出一份完整的预算书，不说三个维度八算对比，单维度二算对比也难以按短周期（如每月）实现，成本完全失控，内外勾结的飞单情况到工程结束全过程都难以发现。

现阶段已上了ERP系统的建企，照样离本文提出的管控能力相差甚远。仅能实现单维度的二算或三算，且其中数据都靠手工拆分汇总填入，形式上的二算、三算也难以真正实现。很多管理漏洞深藏其中，难以发现。原因在于ERP现阶段能力在于统计“花了多少钱”，而预算计划能力较弱。按时间、工序、区域拆分、汇总预算和实际消耗的能力没有，也就不能实现短周期的多维度多算对比。

依赖手工填入相关数据实现成本分析往往因不及时、不准确和不对应而失败。

实现三个维度八算对比另一大难题是成本归集和建立二套WBS的成本勾稽关系相当困难。（1）、（6）、（7）项是按投标合同的WBS来归集和分解。而（2）、（3）、（4）、（5）、（8）按项目施工方案实施的WBS归集和分解，投标WBS和实施WBS存在多对多的复杂对应关系。建立这二者之间勾稽关系是顺利实现多算对比的关键之一。手工预算难以完成其浩大的工作量，现阶段实施的ERP系统也往往缺乏这样的功能模块。

严格意义上讲各组计划预算数据应动态考虑，工程设计变更、市场价格的变化都影响计划预算的变化。静态的分析将影响管理决策准确性，这又对企业和项目能力提出了更高的要求。企业总部要有强大的后台实时、准确动态数据库（量、价格、消耗量指标、造价指标）支撑才能完成较为科学合理的全过程成本管控分析。

正因为当前ERP系统这些计划预算基础数据仅靠手工作业，项目上工作量巨大，引起了项目上很大的抵触情绪，基础数据进入ERP系统出现了不准确、不及时、不对应的严重问题。有的迟报、有的早报、有的多报、有的少报，同时WBS对应不上。想向总部多要钱的则多报、早报，不想总部交钱则晚报、少报。这些问题总部却无法及时查核、控制项目部数据的及时性、准确性和对应性，甚至导致ERP系统的难以为继。

解决方案

部署基于4Ｄ•BIM的工程基础数据整体解决方案是唯一的出路，这是由建筑工程产品的生产本质所决定的。产品单一性，单一产品的复杂性（海量数据、计算复杂）导致手工完成这些数据计算、管理、共享、拆分、归集是不可能的。工程项目基础数据的信息化、自动化、甚至实现智能化，才是国内建企当前管理提升和信息化建设最需该补的一课。

4Ｄ•BIM将工程实物量和成本分解管理到构件这样最细的粒度，在强大4D关联数据库支撑下，可准确、快速实现任意条件的统计和拆分，保证了短周期、多维度成本分析的需要，可见BIM对于成本管控的支撑作用是不可或缺的。

更高水准的动态成本分析还有赖于其他几个动态数据库的支撑（见图3）。

通过工程基础数据系统与ERP系统的无缝连接，完全可以实现计划预算数据自动化、智能化生成，自动完成拆分、归集任务。不仅可大幅减轻项目的工作强度，减少工作量，还可避免人为地错误（不准确、不及时、不对应），实现真正的成本风险管控，让项目部和总部都能实现第一时间发现问题，第一时间提出问题解决方案和措施，做到明察秋毫，精细化管理程度就可向制造业水准靠拢。

发表于《鲁班咨询研究报告》