中小型建企的突围之路

文｜杨宝明博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司　首席顾问

近期中小型建企的发展问题受到业界关注，成为一个热议的话题，纵览各路行业精英和企业家观点，创新思维并不多见，甚至多元化发展都还能成为主流论点，足见国内中小型建企发展之路还将探索多年。

现状与问题

我国建筑业突出问题之一是同质化，没有核心竞争力的中小型企业数量太多。小而全、小而不专、小而不强是中小型建企的特点，这一点造成了我国建筑业生态与建筑业发达国家的巨大差别。日本建企数量远多于我国约有40余万家，但其构成中，特大型综合性总承包企业数量很少，而专业公司众多，分工极细，甚至有很多个人公司。而我国9万余家建企中，综合性总承包中小型建企（特级、一、二、三级）数量太多，造成行业生态极度不合理，形成严重的恶性竞争。有的项目有上百家企业去投标，不恶性竞争是不可能的。更严重的是，竞争一个项目的几十家、上百家企业并无明显的区别，无明显的独特品牌竞争力，恶性价格战就难以避免。

突围之路

面对上述现状和问题，国内中小型建企最重要的突围之路就是走细分市场的专业化道路。在竞争战略上给自己的企业品牌做出明确的定位，忍痛放弃与品牌定位不符合的所有市场、业务机会和人脉资源，让品牌更为聚焦，瞄准有能力取得领先位置的细分市场，力争做到细分领域的前三名。中国建筑市场基数十分庞大，很多细分市场都可以造就出很大的企业。

当今的商业社会已进入专家时代，杂家已无机会。

我们的企业家一定要放弃在一个大市场上占小份额的经营理念，建立在一个细分市场获得大份额的战略思维，这才是成功之道。在细分市场中通过专业化建立独特的竞争力，在施工工艺、人才、质量、进度、材料供应渠道和项目管理等方面不断创新，建立竞争对手难以模仿的核心竞争力，获取高中标率和高溢价。做大做强首先应选择做强，做大是做强的结果，不是目标。只有拥有强大的核心竞争力，为客户为社会创造价值，发展壮大自是水到渠成。因此，只有做强才能成为企业的目标。

笔者同意当前中小型建企按综合性总承包企业模式做大的机会还存在，这个机会在于中国所有的大型建企的管理水平，特别是经营和成本管理水平还十分低下，这是中小型综合性建企挑战大型建企的机会。我国大型建企的管理手段依然初级，特别是信息化还走在摸索阶段，中小型建企在信息化管理上捷足先登，率先具备强大的项目管控能力和对项目具有强大的支撑能力，就能有很大的发展机会。在中国每年建筑业产值增速超过20%的带动下，完全可以做大。

现在国内大型建企的内部机体还比较虚弱，管理手段并不比中小型建企高明多少，中小型建企完全有可趁之机做强做大，方法上就是要通过信息化建设建立强大的管理优势和竞争优势。

建企信息化建设方法论十分重要，日前很多建企搞了一轮信息化探索，成功率很低，原因在于信息化建设没有按照建筑行业的本质和规律实施。率先推广BIM技术在项目、企业级全过程应用，而后加强建设企业级核心基础数据库（项目实物量、价格、企业定额、造价指标），再考虑全面实现企业级的ERP才是我国建企信息化成功之道。

案例

业内其实已有很多细分领域的隐形冠军，做得十分成功，在细分领域有很高的市场份额，达到很高的盈利水平，这才是企业经营的理想境界。

金螳螂就依靠企业在精装饰领域的专业品牌定位，获得了巨大的成功。2010年上半年金螳螂实现收入24.5亿元，同比增长46%，当其他施工企业利润在1~2%徘徊时，金螳螂的利润率高达4.9%。金螳螂已经连续7年成为中国建筑装饰百强企业第一名，公司已获得中国建筑工程鲁班奖30项、国家建筑工程装饰奖62项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。同样定位于精装饰领域的成功案例还有洪涛股份、浙江亚厦等。

在钢结构领域，也不乏精工钢构、杭萧钢构、东南网架这样的优秀代表。以杭萧钢构为例，作为国内首家钢结构上市公司和全国民营企业500强，2009年杭萧钢构实现营业收入28.46亿元，利润率为4.33%，比2008年增加2.2个百分点，增长速度惊人。

类似案例还有很多，这些企业的成功之道对我国广大中小型建企具有普遍的学习意义。

展望

我国建筑业细分市场还非常多，如住宅建造专家、别墅建造专家、基础工程专家、幕墙等，抢先占领细分领域做到全国老大是我国中小型建企最有价值的战略。采取这一战略最痛苦之处是要让企业家放弃很多现成的唾手可得的业务机会。

放弃也是种战略，这才是考验企业家战略能力的地方。

发表于《江苏建筑业》、《新鲁班》、《建筑时报》