江浙模式如何突破天花板

文｜杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司　首席顾问

江浙模式优势为何难以为继？

江浙民营建企转型升级中有哪些难点？

江浙民营建企如何突破发展天花板？

行业内一直存在两种经营模式之争，即“法人管项目”和“项目承包制”之争。虽然有越来越多的江浙建企开始“直营”之路，但江浙模式一直是“项目承包制”管理模式的代表。

江浙模式在前20多年的市场竞争中，体现出较大的优势。2009年江浙二省建筑业产值占全国的25%，即超过四分之一，即是一个重要佐证。浙江的中天、广厦、龙元，江苏的南通建工、苏中建设等建企从20多年的数千万产值增长到百亿，甚至二百多亿，增速远超国有大型建企。从以前国有大型建企的劳务分包商成为平起平坐的竞争者，江浙民营建企在中国建筑业的发展中占据重要地位。在这一发展过程中，“项目承包制”发挥了巨大作用，利用强大的激励机制，充分调动每一个项目经理的资源（业务关系、资金、人力），江浙建企获得快速发展。

随着产业成熟度提升，以经济利益强刺激的“项目承包制”潜力挖掘殆尽，优势逐渐丧失。规模较大的江浙民营建企增速放缓，发展风险增加，已面临发展的天花板。

江浙模式天花板

增速减缓。近年江浙大型民营建企发展速度明显放缓，纵比（和自己）和横比（和同行）发展速度都慢了很多。2009年全国建筑业产值增幅达23%，意味着低于23%的企业增速，在整个市场份额的占比是减小的，即没有跑赢大盘。实际上，江苏建筑业总产值的增速已从2004年的25%降至2009年的18%，浙江建筑业总产值增速则从2003年的31%降至2009年的15%。处于产业整合期的企业发展速度要明显快于平均行业增速，才能甩掉众多竞争对手突颖而出。以目前江浙民营建企的管理手段和管控能力，这显然是过高的要求。

随着项目数量和项目地域大幅扩张，管理难度激增。由于“项目承包制”项目经营决策权大部分下放在项目部，企业总部对项目成本风险、资金风险处于信息劣势，管控风险大增，加上其他众多因素，不得不放缓发展速度，无法超越行业平均增速。

大型项目竞争不利。“项目承包制”是典型的项目部独立作战，较难整合一个企业内部整体资源实施单个项目的攻坚战，而国内高大难项目和抢进度项目越来越多。在这些项目中，直营制大型建企能体现出较大优势，在全企业内调动资源，实现突围，容易获得较高的客户满意度。

由于民营建企经营手段相对灵活，业主方项目责任人责任较大，而发包给国有大型建企责任要小很多，导致“项目承包制”民营建企在竞争国有投资大项目时处于不利位置。

价格竞争力渐失。在前20年的市场竞争中，江浙民营建企具有较大的成本优势，价格竞争力较强，在中小型项目上就形成了较大优势，同时成本优势使企业有了较大的资本积累，在市场中快速崛起。随着国有大型建企管理水平提升，特别是信息化管理手段的大力应用，集约化程度不断提高，使得二者的成本控制能力接近。但由于人力资源劣势，江浙民营建企的二次经营能力，明显弱于国有大型建企，国有大型建企在关键大型项目更敢报低价。同时国有大型建企利用集约化优势，在一些战略性项目敢于亏损报价，也让江浙民营建企在价格竞争中颇难对付。

“承包制”江浙民营建企在价格竞争力方面还会出现以下困难：有的项目总部怕承担亏损风险，阻止项目部报低价；有的战略性项目总部希望降低报价，项目部却不愿意牺牲利润。投标决策凸显内部博弈的困境。

核心竞争力建设困难。高强度的经济利益激励是“项目承包制”江浙建企前20年核心竞争力，以此充分调动项目经理个体积极性。但可惜的是江浙建企在前20年一直过度依赖于此，其它可支撑、可持续发展的核心竞争力并没有很好建立起来。“项目承包制”使江浙民营建企成于此、困于此，“项目承包制”使江浙民营建企产生了过度的路径依赖，导致变革异常困难。在企业文化建设、品牌战略、管理体系等诸多方面造成老体制积重难返，在这些方面难以建设独特的核心竞争力。

企业效益提振乏力。“项目承包制”导致收入来源与产值是一个固定比例，由于整体市场集中度难以提高，价格战是当前国内建筑业重要竞争手段，项目部利润水平在降低的同时，总部收益率也难以提升。

提高总部管理费点数，项目经理很可能将下一个项目挂到其他企业，这也是由于企业总部对项目部支撑能力（即核心竞争力）不够多导致的，项目经理即可自由流动。

收入提升乏力，管理成本在不断增高，效益提升就非常困难。这往往会让企业总部在人员编制控制较紧，又导致人力资源后劲不足。

变革难题

很多江浙建企企业家对自己现阶段发展问题早已开始研究对策，并展开行动，但江浙民营建企突围之路并非平坦。“项目承包制”让江浙建企成于此、困于此，似有尾大不掉、积重难返之感。不到生死存亡的关头，是很难下变革的决心的。

文化突破。在没有现代化信息系统的支撑下，江浙建企做到现在这样大，大都是“域族文化”的作用，项目经理和高层管理人员大都出自同一家乡地区，通过乡情和信用成本，代替了大部分管控上的难度。但这也限制了吸收全国的人才资源更大规模的发展。项目经理资源是下一步发展的要点，一个地区的人力资源毕竟是有限的。而前20年延续下来的地域文化要彻底重建颇有难度，各管理层级已经形成利益裙带关系，要有高招才能破解。

品牌战略。“项目承包制”非常依赖优质项目经理资源，为了扩大资源范围，企业就很难执行聚焦的品牌战略。企业品牌没有定位，就难以产生独特的竞争力。江浙民营建企基本上是同质化的，从战略到管理模式，这样不可避免导致低水平的价格战，从对业主的投标价格到内部的管理费费率都是如此。

人力资源。人力资源一直是国有大型建企的优势。“承包制”民营建企的项目部更愿意用人，而不太愿意长期投入培养人。总部则为了控制成本也对编制进行严格限制。企业终究是由人撑起来的，人力资源的重要性，哪个企业家都不会否认，江浙民营建企在人力资源上发展方法是突破天花板的重要方面。

直营转型。很多江浙民营建企在尝试转型“直营”，但效果一直不够理想，这个转型对当前企业文化、利益关系都会产生较大冲击。没有铁的决心是困难的，要有很多的配套体系，特别是信息化系统的建设。

突破天花板

中国建筑业宏观层面还是相当不错的，行业规模一直高速增长。行业集中度还较低，还有突颖而出的机会，项目管理利润空间也还有相当大的潜力，江浙民营建企在建筑业主营业务上还大有可为。笔者比较反对多元化，集中资源专注建筑业，江浙建企产值目标完全可定在500亿、1000亿以上。中国建筑业的发展需要一批江浙建企企业家专注于产业，带动产业升级，达到国际先进水平。

江浙民营建企“项目承包制”优势并没有全部丧失，加紧转型升级却势在必行。江浙民营建企高速发展20多年，无论是项目级的还是企业级的管理模式和管理手段都还没有质的升级，进一步发展规模确难以为继。

我们必须意识到，即使“项目承包制”现在还很有效率，但绝不是建筑业先进生产力的代表，只是一种阶段性效率优势，行业成熟后一定是集约经营的天下。

这些年产业主管部门一直在打压“项目承包制”，有较多江浙企业家在呼吁“项目承包制”的合法化。笔者认为“项目承包制”的普遍存在（很多大型国有建企也占相当比例），在现阶段一定有其合理之处，既然主管部门难于控制，进行合理疏导反而有利于产业管制。但江浙民营建企企业家一定要考虑到在“承包制”合法化的同时，若产业管制降低资质门槛，自己的企业运营又会如何？这么多的项目经理是否还跟着企业，是否还愿交管理费？如果不能，我们就要意识到，我们只是占了先机获得了高资质牌照，依赖的是资质资源。只有当资质门槛没有了，还有很多项目经理还愿意跟着你，给你交高额管理费，这时你一定已有很大的核心竞争力，就像麦当劳品牌，加盟费很贵，但仍有很多加盟店。

变革有巨大的风险，江浙民营建企突破天花板之路策略相当重要。

集约化经营一定是方向，采购10000吨钢材一定比采购1000吨更经济，资金效率更高。小前端大后台是未来领先的企业模式，一个项目的质量安全、成本要决定于总部的能力，而不是仅决定项目经理的能力，这就要有强大的后台支撑。

集约化经营有多个方面：人力资源、技术、采购、管理、信息，前几个方面目前都还较难做。信息的集约化运营应率先起步，这个工作做好了，企业的对项目管控能力和对项目部的支撑都能得到大幅提升，就能带动其他方面的集约化转型升级：

管理的项目数量和地域可有很大的突破。当具有一个敏捷的数字神经系统，实现总部与项目部信息对称，当前江浙建企最大的管控风险是项目经理套取项目资金的物作他用，有强大的信息化系统就可以得到很好的控制。

对项目部支撑能力大为加强。当企业总部具备了量、价、造价指标、企业消耗量指标数据库时，企业就有能力为项目部提高投标效率、中标率和过程成本控制提供强大的支撑，这时即使收较高的费点，项目经理也不会离开你，利用强大的数据库支撑能力的吸引力，逐步加快变革力度，改造企业，从而避免过大的风险。

为直营创造最根本条件。要进行直营，必须有强大的信息系统，具有极强的总部控制能力，才能实现大量项目的直营。

信息化建设如此重要，前些年我们的努力却鲜有成功。问题在信息化建设策略有问题，江浙民营建企应先着力于企业级基础数据库的建设才是信息化建设成功之道。

发表于《江苏建筑业》、《新鲁班》、《建筑时报》