建企“3合1”抱团，欲闯世界500强

文|李晓芬　鲁班咨询　分析员

　　新常态下，传统业务快速下沉激发建筑企业进行转型与改革，建筑行业要从做大到做强做优转变。2016年，为应对传统主业景气度持续下滑困境，建企，特别是大型国企整合重组可能会成为行业必然趋势。

　　坊间流传的云南建工、西南交建、十四冶合并的消息终于得到落实，在云南省政府主导下，三家公司整合重组为云南建投集团。合并的云南建投集团注册资本金达100亿元，总资产为1523.57亿元，净资产为381.41亿元。同时，云南建投集团还将有全资子公司、控股公司和直管企事业单位70余个，各类施工资质144个，是云南省唯一拥有2个国家房屋建筑施工总承包特一级资质、机场跑道施工专项资质、冶炼工程施工、援外成套项目A级资格的企业。

　　新公司对自身进行了新的定位。云南建投集团将以建设领域及相关产业投资为主业，以项目建设为支撑，通过投融资、产业培育、股权运作及资源整合等方式，打造城乡建设投资、房地产开发、海外投资、基础设施投资和旅游健康产业投资等“五大投融资平台”。

　　公告称，集团将致力于依托“五大核心竞争能力”，推动产业聚焦和转型升级。到2020年，将实现总资产超4000亿元，净资产超800亿元，营业收入1500亿元，利税超过100亿元，向着进入世界500强的目标迈进，成为推动云南经济社会实现跨越发展的主力军。

　　鲁班咨询认为，合并不仅有利于国有资本合理流动优化配置，还改变了原先三家公司竞争态势，充分发挥各自领域的优势，整合资源。但新公司能否发挥“协同效应”，实现1+1+1＞3？在中国建筑企业转型升级进行时，此次合并会不会成为一粒多米诺骨牌，引发其他地区国企重组的连锁反应？仍需等待。

　　资源争夺？

　　强强联合并不是国企做强做优、提升竞争力、资源整合的唯一选择。合并重组是“三去一降一补”大背景下的国企改革要求，重组后，公司由谁主导？另外两家扮演何种角色？新公司未来的运作模式如何，对于重叠的业务板块，是进行合并还是争夺资源，目前还无法下定论。

　　文化整合困难？

　　巨无霸的诞生，看起来很美，但整合后会不会出现貌合神离，三个大企业的合并重组，很像三颗行星的碰撞，最重要的是“战略协同”。建企整合后能否重塑战略，加强品牌建设，找准多元文化整合的切入点和着力点，防止企业重组中的文化摩擦，未来值得关注。

　　创新能力提升受阻？

　　强强联合会加强国有资本在相关产业的集中度，会进一步提高这些国企在产业中的话语权和定价权，但也有可能会加剧行业的不完全竞争，走向产品或服务垄断、半垄断，不利于行业的发展与创新能力的提升。鲁班咨询认为，避免大而不强，打造资金技术密集型的施工企业，拓宽技术创新能力将是考验“协同效应”优势的重要议题。

　　转型能否达到预期效果？

　　新公司将以建设领域及相关产业投资为主业，将主要业务聚焦到投融资平台，希望通过资本运作方式推动产业聚焦和转型升级。对于传统的建筑施工企业而言，大企业都从建筑施工走向前端的投融资，而资本运作不仅需要“资本”的力量，还需要丰富的操作经验，云南建投是否有能力在资本运作上“长袖善舞”，我们将拭目以待。

　　中国建筑行业反思

　　当前，传统业务快速下沉激发建筑企业进行转型与改革。新常态下，建筑行业要从做大到做强做优转变。为了快速转型，2015年建筑企业进行了大量收购，全年行业并购数量为95个，涉及金额796亿元。2016年，为应对传统主业景气度持续下滑困境，建企，特别是大型国企整合重组可能会成为行业必然趋势。

　　为实现1+1＞2的转型目标，仅仅依靠打造投融资平台或许远远不够。鲁班咨询指出，主动适应新常态，重塑战略，加强品牌建设，突破大数据能力；拥抱“互联网+”，转变生产方式，依托先进技术，向工业化、专业化发展，提升企业集约化运营能力，才是建企建立核心竞争力的必经之路。