上海建工如何突破品牌之困

文｜杨宝明 鲁班咨询 首席顾问

一则更名公告，体现了上海建工的品牌困境。然而简单的“更名”，无法带领上海建工走出品牌之困，大规模的品牌整合工作已是刻不容缓。

2012年5月30日，上海建工集团正式向外发布相关子公司更名公告，将旗下各子公司名称换“大”，原“上海市第一建筑工程有限公司”更名为“上海建工一建集团有限公司”，其余二建、四建、五建、七建依此类推。

上海建工此举背景应是旗下子公司近年向埠外业务拓展过程中遇到品牌竞争诸多不利之处，其优异的业绩未能在竞争中充分发挥出优势来，即存在品牌困境。

上海一建做过大量类似金茂大厦、环球中心、东方明珠等超级工程，但在外地遇到的一个小小工程公司也是集团公司，业务竞争中在品牌沟通上就很有些吃亏，这个问题是客观存在的。

上海建工此举正如公告中所言，公司全国化、国际化的战略已对公司品牌战略提出严峻考验，必须着手解决品牌战略问题了。

问题在于，上海建工此举还只是在解决很低端的品牌面子问题（加上“集团”变得大气些），还远不是品牌战略的关键问题、深层次问题，这样的举措并不能从根源上解决上海建工后续发展的品牌战略困境。

上海建工随着行业发展和上海地区建设周期性（类似世博大项目减少）变化，显然到了一个新的历史发展阶段。这一阶段的显著标志是：在中建等央企大举发展上海市场业务的同时，上海建工必须开始向外埠拓展的征程。

近年上海建工外埠业务占比情况如图2所示。虽然逐年在增加，但至2011也仅有35.7%，这一数据与中建等央企、中天建设等民企有很大不同，这些企业外埠业务应占90%以上的比例。这意味着很多中国建企在高喊国际化的同时，其实全国领袖级企业的全国化之路刚刚开始。

上海本埠建设规模巨大，作为上海国资委旗下企业，有天时、地利、人和之优势，虽以上海业务为主，上海建工合同规模亦达千亿，导致前些年向外拓展的动力严重不足，未及早进行全国性的业务网络布局，这将成为上海建工今后中长期发展非常不利的一面。

麻烦的是行业未来的趋势。上海作为超大型城市，发展过了高峰期，大规模新建会转型到老建筑的维护和改建。上海建工要发展，全国化、国际化都是必然的战略选择。

    上海建工品牌问题与挑战

上海建工作为地方性大型建企，身处上海，作为政府项目的得力铁军，本埠的业务量大、工程项目质量好（高、大），早期向外埠发展、布局全国市场的意向较弱，导致上海建工至今还只能算是地域性的公司。这一点落后于很多民营建企，这使得上海建工在后续的全国性竞争中无疑处于不利地位。

以本埠业务为主的上海建工，整个集团的品牌战略问题并不成为大的问题。本身的地方品牌标志对上海业务是有一定好处的，问题恰恰在于，地方品牌的标志却不利于企业全国化和国际化的发展。

近年公司加大了全国业务布局的步伐，虽然有些晚，但依托上海建工强大的实力，在高端项目仍会有不俗表现，可以后发而致胜。但发展速度如何，业务拓展效率如何，发展策略将显得非常重要，其中品牌战略首当其冲。

在向埠外扩展业务的进程中，按上海建工现在的企业品牌格局势必遇到以下困难和挑战：

外部竞争之困。在上海竞争一个高端项目，上海建工与中建等央企，与中天建设、龙元建设等民企各方强手竞争都自然不会吃亏。上海建工地方强势品牌的作用，加上地方政府的影响和照顾，竞争优势尽显。

但到了外地竞争，地方品牌之局限充分暴露：

与地方建工集团的竞争。如，上海一建到了北京，与北京一建的竞争就会在品牌影响力上吃大亏，上海的一建公司为什么要到北京来揽活？

是不是上海的活揽不到了，才要到北京来找活？

上海的公司如何保证北京项目的业务资源（采购资源、劳务队伍资源）是最强最优的？是否会拉高成本？

上海一建在北京如何取得比北京一建更强的项目管理优势？……

这些问题与客户沟通起来很费劲，只有当客户充分了解上海一建的详细过往业绩后才能增加信任，但在客户的评标委员会中让每一个掌握投票权的评标人都充分了解这一点是相当困难的。

如果对方出面的是北京建工集团，以一个集团对你一个公司，品牌形象上会再更吃亏。

与全国性民营建设集团的竞争。如果与类似中天建设集团、龙元建设集团、龙信建设集团这样民营企业竞争时仍然难讨好处。

这些民营企业出身于地方县城，当地没有什么工程，20年前就在全国讨生活，形成了非常重要的全国性业务网络，这已成为这些企业的核心竞争力之一。这些企业在全国大城市的发展早已被认可接受，中天建设到西安来发展，西安的业主和政府主管部门会认为是自然的事，事实上，中天建设已成了西安、广州等地的强势品牌。

而上海建工旗下公司进入这些市场与这些企业竞争仍将吃亏：

一是当地过往业绩差距。在上海的震撼性业绩与在当地的业绩仍有不同之处，客户需要确信你在当地能与上海做得一样好，这需要证明。有些原来只能做上海建工劳务分包的企业，已渐渐长大，在当地完成了业绩积累，而上海建工却要从零开始。

二是项目管理运营资源导致的成本能力不足。业务规模不足，本地化人员缺乏，分包和供应商资源要从零开始积累，对业务发展不利。

三是当地人脉差距。人家苦心经营了10多年的市场，一定会产生本地化的优势。上海建工在业务来源、招投标、政府部门照管方面效率与成本方面存在劣势，对业务竞争不利。

与中建等央企的竞争将显得更为局促。上海建工与中国建筑除上海之外的地区业务竞争中，存在着三个方面的不足：

一在名头的“大”字上尽显劣势。中国建筑，中字头，代表“国家”，在客户心智上与全国性品牌关联。上海建工，似乎只代表“上海”，在客户心智上与地方性品牌关联，品牌影响力上自然吃了大亏。

二是在品牌的地域适用性上尤为不足。中国建筑在全国各地承揽业务，客户会认为是自然的事，事实上近20年来，中建公司的业务就是这样在发展的，拿下全国各地的大项目，是其天经地义的业务战略。而上海建工近年才出现在全国各大城市的建筑市场，客户认知度较低，“上海建工”的地方性品牌标签更是在客户认知上带来负面效果。

三是业务网络成熟度落后。业务网络的布局相当重要，建立项目信息收集渠道、建立供应低价优质的分包和材料供应渠道是必须的，但这需要时日。上海建工由于过去在上海市场份额太大，规模也大，失去了及早向外发展的动力。有所得必有所失，因前期上海市场太好而失去全国布局的先机，这也应算是市场发展的辩证法。如何弥补这一问题，是上海建工后续发展的一个重要课题。

与专业品牌竞争之困。近年中国建筑业市场，崛起一批专业品牌，如装饰领域的金螳螂、钢结构的杭萧钢构和精工钢构等，这些专业品牌在细分领域具有非常强的竞争力，同样将对上海建工这样造成严重的威胁，这些领域上海建工亦设置了相关的专业业务部门，发展却不好（如装饰、钢结构等），原因即在于此。

更为严重的是，细分的专家品牌不断增多，将使大而全的集团企业业务不断被蚕食，上海建工若不及早应对，将会付出大的代价。

号码公司的内部竞争之困。上海建工的旗下子公司众多，从一建到七建，并没有明显的品牌区隔，即没有差异化定位，在上海地区更存在明显的业务竞争关系，在早些年甚至有相当多的重要项目就是内部几个公司在竞争压价。

这种竞争可以说有利有弊，但总体上是不利的，产生的内耗较多，因市场上有足够多的总承包竞争对手，内部竞争显得多余。集团旗下的号码公司序列是过去计划经济年代的一种延续，并不符合市场化的集团业务发展。目前的情况会有几个弊端：

有的项目内部竞争严重。业务定位差不多的子公司都想做同一个项目时，集团较难统一协调，只好任其拼争。虽然近年加大了内部协调，在外地布局上也进行了区域与行业的统筹，此问题应有所缓解，但协调带来了额外的工作，不应成为主要的竞争策略，协同的形成则应是集团的战略目标，应通过战略定位进行自然的资源配称才最有效率。

不能发挥资源的协同效应。各子公司都有很强的资源积累，但很多是在重复建设，需要用到的时候，协同也较为困难，因为核算、考核各大子公司之间都大不相同。

集约化经营困难。未来竞争的决胜能力，一方面一定会体现在集团级集约化能力运营上面。人才、采购、信息数据的集约化能力，决定了规模经济能力，会成为中国下一阶段竞争力的一个重要方面。相同业务板块多家子公司，增加了集约化实施的难度。因各公司的业务流程、管理方法差异化较大，绩效考核分开，减缓了集约化经营的进程。

企业文化与团队建设之困。上海建工由于长期的地方品牌标签，使之在企业文化和积淀中难免不够全国化，更谈不上国际化，会成为全国布局的一种羁绊。这种积累沉淀是不自觉的，是潜移默化的。

若上海建工要向全国发展，文化的改造和重塑是必要的。全国业务的发展，需要更开放和海纳百川的胸怀，需要在办公室推行普通话，要更具有风险精神，更具有创业心态。

要放在中国建筑业12万亿（2011）、20万亿（约三年）的大格局中考量，这就要有更宏大的战略格局，要有更加适应全国市场的文化特质。去掉上海标签，定位于全国领先甚至国际领先的建筑企业集团是必须的，施工技术水平确实已经达到国际先进，但企业文化建设就没那么容易。

在重要的业务市场生根发展，本地化的团队建设势在必行，从上海本土向外地派遣人员，有相当困难，且成本很高。但当前品牌格局会造成了向全国发展过程中会遇到团队建设的困难：

一是应聘人员会产生疑问，上海建工是否会长期发展下去，是否做完项目就撤了。人才都想找到一个长期发展的平台。

二是感觉是个外地公司，企业文化的融入给当地人才的进入形成障碍。这方面中建公司、中天建设等去地域化品牌的企业反而要容易一些。

业绩之困。上海建工的品牌问题已经一定程度反映在业绩和股价上面，下面两图反映了这个情况。影响业绩增长和股价趋势的重要因素之一是品牌战略和由此导致的业务成长和赢利能力。

金螳螂的产值是上海建工的1/8，但其市值却是上海建工的1.8倍，PE是上海建工的4倍（利用2012年6月29日收盘价计算），其中即有品牌溢价。这个溢价是市场给予金螳螂专家品牌的奖励（如图3）。

做大市值，就是为了做大股东价值。上海建工长期市值和产值相背离严重影响增长动力，IPO15年，仅从资本市场募得15亿资金，与中建股份一次募得500亿外部资金差距太大，严重影响上海建工与中国建筑的后期竞争力。即使与金螳螂累计从股票市场募得资金16亿相比，差距也相当大，与上海建工的市场地位不符，这与业绩（赢利能力）有最大的关系，业绩又与品牌战略有最大的关系。

发展之困。正因为上海建工受制于品牌、管理等各种因素，增长和效益缺乏亮丽表现，发展受到了局限。2010年中国建筑整体上市，IPO获得了500亿的发展资金，这笔巨额资金对这几年中建的发展是非常重要的。而上海建工，在1998年上市之初获得10亿的融资后，2011年通过向原股东配股募集资金5.2亿元，随后分别于2010年和2011年向母公司定向增发共价值63.9亿元股票只为获得母公司其他资产。上市14年共融资15.2亿元，上市融资功能未能显现。建筑市场有着巨大的资金需求，却无法利用资本市场获得更多的发展资源对上海建工的发展将是严重的制约。

高产值、低利润、低市值将是上海建工的后续发展需要改变的一个局面，品牌战略是重要举措之一。

推动企业发展的两大引擎是有竞争力的品牌和良好的利润，通过客户给的溢价和投资者给的溢价，获得比其它竞争者更多的发展动力，是管理层需要考虑的关键问题。

由于品牌对企业集团发展的关键作用，上海建工启动品牌改造工程是正确的。品牌再造，是面临民营总承包企业、央企总承包企业和专业化品牌的切割蚕食，上海建工必须走的一步，并且越快越好。但该如何做，如何做到位，是一个较为复杂的课题。

上海建工管理层当前最需要考量的是当上海市场完全市场化竞争，政府项目与外地企业、央企在同一起点上竞争的时候，我们该如何办？我们会面临什么问题？这个策略有了、这个竞争力有了，上海建工的发展就会快了。虽然这个情况也许很长时间以后还不会发生。但必须拥有置之死地而后生的考量，才会避免上海本土品牌消亡的悲剧。

这是上海建工应该具备的危机意识。

   上海建工的品牌策略

上海建工的品牌整合问题越来越迫切，需要一个长期的整体策略来考量，这对上海建工可持续发展至关重要。笔者提出一些基本的战略供参考：

解决品牌的地域性局限。上海建工实质是地方性区域品牌，目前从品牌名字和市外业务量来讲确是如此，这样会影响向外业务的扩展，一定得做出调整，去掉上海二字的地域局限是相当必要的。不论市政府如何看重这个品牌，对竞争力的提升和品牌提升产生了局限，这是不可回避的事实。早调整早主动，早调整代价小些，晚调整代价更大。现在的做法（各子公司改集团）还只是小动作，远未涉及品牌战略的根本问题。

淡化集团品牌，强化子公司专业品牌，按专业品牌重组。

上海建工产值规模已超千亿，但竞争对手中国建筑的一个子公司也达到了千亿，发展下去将落后一个数量级，要应对竞争，品牌战略要有变革的思维和变革的决心。

按产业链重组，建设有竞争力的专业品牌应是上海建工的重要品牌战略。一个集团最重要的资产是你握有多少最有价值的品牌，妄想一个集团品牌包打天下的时代已经过去，其它市场已进化到了专家品牌的天下，杂家已无竞争力，建筑市场的进化只是时间而已，现在已为时不早。

上海建工具有非常强的实力，具有丰富强势子品牌资源，可以建设多个专业品牌，抢占多个细分市场领导品牌，以获取各细分领域全国市场的最大份额。以此来解决作为号码公司的子公司品牌建设问题，也解决内部竞争的问题，最后单独分拆上市，各自打通资本市场，获取更多的发展资源。

上海一建在超高层建筑领域理应获得第一，定位在超高层建造专家是合适的。

上海二建在逆作法地下工程施工中首屈一指，可否形成独立较有规模的细分市场？

上海建工各子公司建设像南浦大桥、杨浦大桥、卢浦大桥等非常重要的桥梁建筑，应组建专门的桥梁公司，力争进入全国桥梁领域前列，这个领域会碰到中交、中铁的挑战，如有问题，则通过桥梁领域的再细分（如斜拉桥）以保证取得第一品牌位置。

上海基础公司要树立基础工程专家的品牌定位，抢占全国基础工程第一品牌。

上海机施公司则应瞄准中国最大的机施专业公司。

上海安装公司要瞄准全国第一的安装专业品牌，主要竞争对手中建安装，独立的专业品牌是必须的。

通过重组在住宅、工业建筑某些方面还可形成很强的全国领先品牌。

这些品牌资源不尽快去挖掘，将被消耗浪费，如钢结构、幕墙、精装饰领域，将遭遇激烈竞争，已失去先机，上海建工已无机会。现在最重要的是珍惜还存在的这些机会，整合利用好，加以发扬光大。

这些专业子品牌给予专门的定位后，还应该给予独立的全国性品牌包装，独立的运营系统设计，独立的资源配置。

集团总部最终应是投资控股公司，学习宝洁的品牌策略，按产业链分别定位的独立多品牌要在各自的领域获得全国领先份额的地位。有研究报告指出，世人的生活基本已由10家公司所控制（见图4），但普通人并不知道，但对10家公司所控制的各个品牌却耳熟能详，每个中产阶级都在大量使用，这就是品牌的奥秘，品牌竞争最后的恐怖现实，而中国企业家能洞察其真谛的却很少。

随着行业竞争水平的提升，上海建工今后最有价值的品牌不会是集团的品牌，而是各个行业细分领域内领先的各个专业品牌。如领先的甚至是第一份额的专业基础工程品牌、机电安装品牌、机施品牌、超高层品牌等。甚至在品牌推广的时候，集团品牌甚至要故意低调，主推各专业子品牌，这就像宝洁的品牌做法是一样的。

各专业品牌公司内部是事业部制，尽可能扁平化管理。专业品牌公司→区域公司→项目部。这样需要强大的信息化系统支撑。

当前上海建工集团总部不太重视专业子品牌的推广，反而非常重视“上海建工”这个集团品牌的推广，品牌战略上应该有严重问题的。

解决集团公司、子公司通用名和号码公司的问题。上海建工、上海安装、上海基础、上海机施公司等都是通用名，是一个公司无法独有的，缺乏品牌个性，对长期品牌建设非常不利。不仅要去掉上海二字，还要增加品牌特有名字，变成国内专门领域独一无二的品牌名称，这个不能偷懒，取个名字很不容易，但不能因为取名难，就用一个通用名。

一建到七建是号码公司，对建设品牌也极为不利，一定改为专有名词。响亮、专业且独一无二的品牌名称是必要的，否则品牌困境依然难消，品牌时代继续沿用老大、老二、老七排序代表公司名称必定是吃亏的。

按新的品牌战略配置资源、整合运营。按新的品牌战略，对集团企业整个体系逐步进行整合运营，是品牌战略确定后艰难而繁重的工作。困难不在于品牌策略的操作，在于人事关系、利益关系的调整，这样的风险也是较大的，但从竞争和发展的角度看，也是无可回避的。IBM的向服务转型、PC事业部买给联想都有很大挑战。

单从品牌运作的过程来看，会简单较多。通过梳理发现，过去很多的重复投入、投入效果相反的情况可以得到避免。

人力、物力资源重组。这个非常困难，风险也相当大。但面对后面激烈的竞争，也是无可避免的。最高效的运营所有人力、物力资源，非常重要了。挑战是巨大的，这个靠管理层的智慧和利益协调。

提升业绩利润。通过简化业务提升利润，提升股东价值，避免资本困境。

市值不仅代表股东价值，还代表了融资能力和兼并能力。中国建筑业快到产业整合期，上海建工不做好这方面的准备，将丧失很多很好的机会。

上海建工的市值过低，是一个问题，可能是故意保守做低利润。但现在的市值，若上海国资委放手，则会成为并购对象。利用资本市场再融资能力不足，也将使发展动力不足。更重要的是，随着BT、BOT、EPC项目的增多，中国建筑业市场的后续竞争对资本运营能力十分倚重，做大市值是重要的，这样才会有更大的融资能力。同时大量后续出现的行业机会将很难抓住。

品牌价值与市值非常相关，这是市场经济的铁律。

突破项目精细化管理、企业集约化管理。上海建工的利润之道，必定是项目精细化管理，企业级集约化管理的突破，BIM技术的深入普及应用，信息化系统的强力实施不可或缺。率先突破核心业务成本管理能力瓶颈，获得更高项目利润是管理能力提升的关键策略，上海建工需要走在全国前列。

企业文化改造与团队建设。建立全国性的公司文化是公司的重要任务之一，为各区域公司团队建设奠定基础。

上海建工文化地方特色过浓是需要改造的，建立全国性品牌，要有相融的全国性文化支撑。让全国青年人才为我所用，让各区域公司顺利招到本地人才，并留住人才。

做好品牌传播，抢占子品牌在各领域的领导地位。针对中国建筑的竞争，上海建工必须反其道而行之，淡化集团公司品牌宣传是必要的，突出推广专业子品牌。利用一切手段务必让各子品牌进入全国前三，如通过集团内业务重组、并购和全国性扩张等手段。现在中国建筑也有产业链布局，但也处在号码公司管理，各子公司定位不清，重复和内部竞争等问题，上海建工只有率先突破才能获得主动。

上海建工大规模的品牌整合，会有大量的工作，也会有大的投入，相对于已达千亿规模的上海建工，仍然是刻不容缓的工作，较高的投入是必须的，较高的风险也是必须面对的。

在较短的时间做好整合，推送给整个行业非常重要。

笔者以上海建工集团的品牌战略为研究对象，本文真实的意图是以此文唤醒中国建筑施工行业企业家的战略意识，绝无贬损上海建工利益之意，相反，非常希望看到上海建工成为真正上海市人民拥有的强大的世界品牌。