中国建企的品牌误区与品牌整合之道

文｜杨宝明 鲁班咨询 首席顾问

中国建筑从关系竞争力时代向能力竞争力时代的转变已开始，战略竞争力、品牌建设首当其冲。中国建企企业家已到承担责任，进行战略创新的时点了。

不能说中国建企企业家没有品牌意识，其实大家很重视品牌，嘴巴上也常挂着品牌二字，但对品牌缺乏学习和研究，不得要领，存在很多误区并为此付出巨大的代价。

    品牌误区1：越大越有品牌

有品牌的企业似乎都很大，微软、苹果、宝洁等，行业内的中建、上海建工等，因此大家以为要成为大品牌，必须做大企业。

其实成就品牌，与企业大小无关，与企业在所处领域的地位有关，是第一名还是第八名，若是第八名在很多领域将变得毫无意义。在手机领域，苹果和三星占据了90%的利润，第三名即无利润可言，摩托罗拉、诺基亚，都已是破产被收购的对象。

在大与强，大与品牌之间的关系认知上，更多的企业家都认为：因为大才强，因为大才有品牌。而从商业的规律则是相反的：因为强，才变得更大；因为有品牌，企业才能更大。

一个建筑之乡，每年春节上千的建筑老板回家乡过年，聚会时排座次，就是按你完成了多少产值。大家对大的情结很重，意味着大才是地位、才是品牌。

这其实是低端的品牌思维，到了现代的品牌战争，人家用了正确的品牌战略可以轻易击败你，改写格局。苹果从一个手机外行进入行业，三五年颠覆了诺基亚、摩托罗拉这些巨无霸，金螳螂成立才10年多一点，市值已远超上海建工。

大与个人为王的情结有关（这是中国人的喜好，产品名很多霸很多王就是此种原因），与客户认知的品牌关系不大。一句话，品牌在于客户的头脑中，占据了客户的头脑才会成为成功的品牌。光一个“大”字显然不能解决问题。

   品牌误区2：能做的越多越有品牌

曾经收到一张企业老总的名片，上面印着企业资质清单：一个一级资质，三个二级。一张名片的印制反映出我们的企业品牌思维的初级，这样的名片传播对生意毫无好处。

几乎所有的建企企业家都希望自己的企业拥有的资质证书越多越好，总以为能做的越多越好，能做的越多越有品牌。很多企业的广告，都会将自己拥有的10多个经营资质罗列一遍，殊不知这种花了钱的广告给客户的影响却是负面的。

这种情结与行业主管部门的引导有关。由于政府的误导，将经营资质当作稀有资源进行控制，企业就去盲目追求。

其实品牌建设规律恰好与此相反，做得越少将越容易成就品牌。上百年的商业竞争史，充分证明了今后将是专家的天下，杂家将没有安身之地。随着竞争更趋激烈，这一点将表现更为充分。我们更应该这样看，这个世界，专家都很难活，何况杂家？

希望做多，与前面说的喜欢做大一样，源于人们的自我为中心的思想情结，但与品牌规律相违背，但在我们行业中这类问题却比比皆是。

    品牌误区3：叫得越大越有品牌

上海建工这次给子公司更名为集团企业，就是想将各子公司叫得更大一些，以免与外地建工集团竞争时吃亏，其实上海建工一个子公司实力可能远超当地一个建工集团，但外地竞标时往往吃亏，要改得更大，势所必然。

即使叫得大，会对行业客户有不小影响，却仍然不是品牌建设最关键的，有很多却是负面的。大往往无法体现专业形象，在专家品牌竞争面前则容易失败。

全球最大企业之一微软，又微又软，却很厉害。将成为全球最大企业的苹果公司（市场已超5000亿美金），也仅仅是个“水果”而已。

有个品牌故事是这样的。古时候，城中有一条街，有三个布店，竞争相当激烈。其中一个布店打出的广告是，本布行是全国最大的布行，第二个布店打出的广告是全城最好的布行，第三个布店打出的广告则是本条街最好的布行。你认为竞争中这三个布店谁会胜出呢？当然是第三个。

叫得大往往给不出选择的理由，反而容易被各个专业品牌所击破。

    品牌误区4：质量等于品牌

很多企业重视质量，以为品牌源于质量。质量应该是品牌的重要部分，但不是全部。

一是质量是底线，还远未完成品牌建设。品牌建设根本任务是抢占客户的心智资源，成为某个领域的第一选择。

二是质量有很高的成本。建筑工程的质量每提高一点，都会有巨大的成本。企业要做好这方面的平衡，因此质量的提升总是有限度的，重要的是达到标准，而不是无限提高，也就是说通过提升质量来提升品牌是有限度的，有巨大成本。

三是质量的来源是什么要交待清楚。正确的品牌策略能让客户明白我为什么会比人家的质量好，在达到同等质量的情况下，让客户认为你的好。聚焦、专业的品牌定位，往往获得这方面的好处。专家品牌将我的质量比人家好的理由表达得非常清晰、可信，富有逻辑。

    品牌误区5：品牌延伸、多元化

做大后做品牌延伸是企业界最容易犯的错误。海尔、长虹、TCL、华为都有这方面的大问题，建筑业内自然不能避免。当建筑业利润低下时，大量的企业向房地产、多元化进军，实现稳住建筑业、实施多元化的战略，一大批冠着建企名字的房产公司、酒店和其它企业大量出现，这些其实都是品牌战略的灾难。

这种品牌延伸和多元化战略无法挽救建企利润低下的格局，当房地产下行时，万科、SOHO的抗风险能力一定超过建企的房产公司。当前很多建企深陷房产泥沼之中，而本人三四年前一直在呼吁警惕房地产危机时，绝大部分行业人士不以为然。

大而全、小而全是中国企业界的通病，尤以建筑业为最严重。这也说明建筑业竞争还不够充分，竞争充分的行业总是专家品牌制胜。

品牌延伸的结果往往是三个月内让新业务有一个较高的知名度，三个月后，就都是坏处了。即使是真有实力做新业务，做多元化，品牌战略上也要有清零的思想，重新打造一个新品牌，才会有光明的未来。

品牌延伸、多元化对新业务难有帮助，更伤害原有主品牌，让原有的品牌失焦，将带来更大的财务损失。因为这种损失很难评估度量，所以大家都不以为然，其实代价非常巨大，往往数十亿计。

因此中建钢构、中天钢构都不是好的品牌名称。中建、中天已经成功的建立了总承包的领先品牌，在进军细分领域时，要避免品牌延伸的做法，因为这个领域已有众多的专家品牌，一个大品牌的延伸子品牌很难胜出。

中天建设在前面十多年的品牌建设过程颇为成功。从一个浙江东阳建筑安装总公司逐步发展成为产值超过400多亿的总承包特级企业，品牌策略功不可没。去掉浙江、东阳二个地方标记，早早布局全国业务网络，这都是本地区没有业务所逼，但逼出了领先同行的格局，有时候苦难才是品牌成长的动力。与此相反，上海建工一直处在市场较好的区域，压力不够大，将对后期的发展造成负面影响。

但问题是中天高层在发展过程中，并不完全清楚品牌策略在其中的作用，即不够清楚自己成功的某种原因，在进入新的细分领域同样会犯品牌战略的错误。

    品牌误区6：大量的通用名

建筑业企业有大量的通用名，如中国建筑、上海建工、上海安装、上海隧道、武汉建工等，这类品牌命名方法有极大的错误，较大的后遗症。无法建立个性的品牌，无法独有。

假想这些品牌名去掉前面的区域名，则变成了无名的公司，而一个地名显然不是任何一个企业所能独有的。同时地名将自己的品牌进行地域局限，上海建工正由于前面冠着上海二字，地方区域性品牌的味道太重，严重影响业务向外扩展。

这类问题是历史遗留问题，现在到了该着手解决的时候了，越早代价越小。

    品牌误区7：品牌太散，未重视号码公司品牌问题

由于企业规模已非常大，需要很多山头让弟兄们去占据，既扩大业务，又让大伙有成就感，为此成立了很多的号码公司。这样带来的问题是每个子公司都在经营品牌，都在重复布局，导致利润低下，纯粹为做大规模，但市场价值做不大。

聚焦，将资源集中一个词，一个品牌，才是正确的品牌之道。

   品牌误区8：地方品牌局限

国内有一大批地区性建工集团企业，在本地区实力都很强，如上海建工、浙江建工、河北建工、武汉建工……，都是原来的国有建企改制而来。这些地区建工集团在后面几年将受到严峻挑战，央企、全国性民企两头夹击，不会太好受。

这些企业受制于本地区发展，因受到区域性品牌局限，很难向外拓展。问题是建筑业作为一个大行业，全国大一统乃至国际化都是行业未来的趋势，不为此做好品牌整合，麻烦将近。建筑业市场将按全国一体化演变，建筑企业必须做好新格局下自己的定位。

守是守不住的，你不出去，人家会进来。一旦对国家投资项目出台严格的招投标规范，一旦失去地方政府的庇护，地方建工集团日子也不会好过。

正确的战略是一个细分市场下全国大份额，这样的战略无疑最有前途，而不是做了很多块，每块都只占到一个很小的比例，都只占到一个地区的份额，可持续发展的竞争力却不会大。

    建企品牌整合运营

中国建筑业几乎占据了全球50%的建设规模，面对近12万亿、很快将达20万亿的建筑市场，企业家面前是一个巨大的施展舞台，可叹的是目前为止有作为的企业家极为罕见。问题在于企业家学习不够，在经营理念、战略、执行系统建设方面乏善可陈，品牌战略的缺失和整合运营能力的缺失也是其中极为关键的一个大问题。

制定了正确的品牌战略，围绕品牌战略进行品牌整合运营是一个品牌战略执行的过程。这时我们会发现过去很多的错误，很多花钱又多余的动作，做了很多花钱还让品牌减分的事。正确的品牌战略让品牌运营非常清晰、投资低而收效高。

以下是建企品牌整合运营的一些要点：

投资于专家品牌。中国建筑市场如此之大，企业的品牌能力又普遍处于低级状态，因此中国建筑市场还有非常多的专业品牌发展机会。向细分市场进发，建立竞争壁垒，占领细分市场的全国最大份额，将是最有优势的竞争策略。目前情况看，愿意这样干的企业家并不多，知道如何干的企业更少，但也不是完全没有，本文多次提及的金螳螂就是一个好的典范。

如果你是家总承包企业，现在还不是特级企业，可省些心不用钻营搞特级牌照，而应找个细分市场做老大。随着市场化程度的提高，特级资质的牌照将越来越不值钱，品牌会越来越值钱。

细分市场定义的机会应该还很多：住宅建造专家，甚至别墅建造专家（趋势不太好、政策限制），围护结构专家，基础工程专家，隧道专家，某类桥梁建造专家，机施专家，甚至细分到酒店装饰专家、景观建造专家等，但机会会越来越少，捷足先登最为重要。

品牌传播。建筑企业的品牌传播能力还很低级。建筑企业品牌传播方面投入还都很小，但也有一些广告投入，广告的制作问题很大，几乎没有投资回报。

广告几乎千篇一律。罗列公司牌照、标志性工程照片堆砌、董事长在办公室照片、企业口号，文字很长。两家企业广告放在一起比较，差别不大，工程照片和企业名字换一下，几乎可通用。

一大堆特级、一级、二级的牌照罗列出来，不会为品牌传播加分，反而会减分。客户需要的是专业，领域里的最佳，而不是什么都能。

董事长并不是公司的品牌，特别是国企，换届较快，登董事长照片只是个人表现，并不为客户重视。建筑业是最大的行业，大企业多，董事长照片登得最多，但对行业、客户、社会有影响力的企业家几乎没有，即没有如我们上游王石、冯仑这样的思想家。企业家要出名需要思想影响力，要有创新能力，要能让企业成为行业标杆。

企业广告重要的表明客户选择你的理由，即你的定位，你的客户价值在哪里。

建筑企业修建高楼大厦，需要极大广告资源，如能善用，则是非常经济而效果又好，可惜大部分企业没有善加利用。

执行系统建设。品牌要落地，执行系统要有配合。目前大型建企并不能算是航母，而是很多小船拼接而成。强大的品牌要有很好的企业利润，很好的协同管理、统一管理，才能形成品牌。承包制为基础的发展模式会有品牌的天花板，项目经理更多的代表个人的管理风格、流程和品牌思想。

这就要求我们在项目精细化管理、企业集约化化管理上进行突破。这需要中国建筑企业大力投资信息化。工程项目管理的复杂性，决定了要有强大的信息系统支撑，才会有统一的管理和较高效益。

重视企业市值。上市建企家数已不少，但可悲的是，中国建企的资本市场价值低下，市值产值比很低，这是赢利能力低下造成的。市值是企业品牌价值的客观反映，市值很低而自己感觉品牌价值很大是有些问题的，这种情况下，更需要的是危机意识。

注：营业收入来自各上市公司年报；

市值为2012年3月30日上市建筑企业收盘价与股本乘积所得。

图1 产值超百亿的上市建筑企业营业收入与市值对比

在完全市场化的市场，市值低下意味着生存能力低，意味着被并购的命运。

提升管理和赢利是必须的，经营理念、战略、管理和资源整合都需进行系统工程，考验很大，但必须去做，否则会是悲剧。

文化重塑。全国化、国际化的大品牌，一定是开放包容的，不能是地方性的。文化改造是为了赢得人才。让全国的行业新人都愿意进来，愿意长时间呆住，文化的重建在许多企业是必须的。

浓郁的地方特色，办公室满是方言，不利于人才的进入和长留。

承担行业责任，放弃关系竞争力，更多的靠管理、靠质量、靠赢利能力，最后是靠品牌制胜，将赢得人才。

 

金螳螂：专注铸就品牌

 

打开金螳螂公司的官网，呈现给观众的标题语是：

“竞争对手尊敬的公司、客户首选和信赖的公司、社会认可、股民追捧的公司、员工值得依托、实现自我的公司”

简单四句话，却很震撼。

让竞争对手尊敬，对自己的要求就要很高，不能光靠关系竞争力，要靠真正属于自己的实力：用质量、成本、技术、品牌、文化和团队来战胜对手，让对手口服心服。

企业品牌价值的真正实现要靠客户价值、员工价值、股东价值和社会价值的实现，这是企业真正生存的目的和意义。光有一个很大的产值，甚至一个很大的利润，品牌价值是不成立的，还远远不够。金螳螂管理层若全力履行此诺言，则可认为完全知悉企业与品牌之道，这在行业中几乎难找到第二家。

金螳螂已连续9年成为中国建筑装饰百强企业第一名，并成为中国装饰行业首家上市公司。公司连续入围中国民营企业500强、ENR中国承包商60强、中国最具竞争力建筑企业100强等称号。截至2011年金螳螂已获得中国建筑工程鲁班奖37项、全国建筑工程装饰奖120项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。2012年公司被授予“国家高新技术企业”，并在装饰行业中首家获批建立“博士后工作站”。

   江苏龙信集团：精准定位，卓越成长

江苏龙信集团当前确立在民用建筑行业做专，住宅建筑领域做精，全装修总承包领域全国领先的发展战略，确立“精装修住宅总承包商”的定位，并按战略定位打造 “研发、设计、施工、服务”一体化的生产经营能力，为实现“一站式”服务的商业模式而不懈努力，企业力求从知名的“建筑承包商”转变为卓越的“建筑服务商”。

龙信集团围绕精装修住宅总承包商的战略定位，配置资源，打造上下产业链的整合能力，建立研发、设计和工业化生产的产业链能力，建立竞争壁垒，获得良好效果，是仁恒置地、晋合控股、绿地集团、苏宁环球、上置集团等知名房产企业的战略合作伙伴，获得持续良性的发展。

龙信集团在信息化上重视度也极高，领导层重视度和投入力度较大。

可以预见，龙信集团在“精装修住宅总承包”领域，将有强大的竞争力。