南通绍兴建企发展模式挑战与突破

文｜杨宝明 鲁班咨询 首席顾问

南通、绍兴发展模式优势何在？

南通、绍兴建筑业面临什么样的挑战？

南通、绍兴两地建企后续优势谁更强？

　　南通、绍兴建筑业成就

江浙建筑业在前20多年的市场竞争中，体现出较大的优势。2011年江浙二省产值总量达29748.2亿元，占全国25.3%，2012年这一比值更是达到25.9%，即是一个重要佐证。一批江浙建企从几千万元的地方建筑工程队，快速成长为产值上百亿的建筑企业集团，增速远超国有大型建企。从以前国有大型建企的劳务分包商成为平起平坐的竞争者，江浙民营建企在中国建筑业的发展中已占据重要地位。

南通、绍兴则是江浙二省建筑业杰出代表，作为全国产值规模最大的二省，2012年南通和绍兴分别占了二省产值的23.8%和28.1%，二者在江浙二省的核心地位可见一斑。

南通、绍兴两地建筑业模式在近20年的发展过程中，有非常多的相同点，也有非常明显的自己的特点。对两地发展模式的比较研究和发展研究，对中国建筑业有非常重要的借鉴作用。

　　南通、绍兴发展模式挑战

增速持续困难。近年江浙大型民营建企发展速度明显放缓，横比和纵比发展速度都在减慢。2011年全国建筑业产值增幅达22.6%，意味着低于22.6%的企业增速，在整个市场份额的占比是减少的，即没有跑赢大盘。实际上，江苏建筑业总产值的增速已从2004年的30.8%降至2011年的22.2%，浙江建筑业总产值增速则从2003年的24.6%降至2011年的22.3%。处于产业整合期的企业发展速度要明显快于平均行业增速，才能甩掉众多竞争对手脱颖而出。以目前江浙民营建企的管理手段和管控能力，这显然是过高的要求。

随着项目数量和项目地域大幅扩张，管理难度激增。由于“项目承包制”项目经营决策权大部分下放在项目部，企业总部对项目成本风险、资金风险处于信息劣势，管控风险大增，加上众多其他因素，不得不放缓发展速度。

从鲁班咨询的调研来看，很多大型江浙民营建企已转向以求稳为主的保守型经营战略，这当然是项目数量和地域空间大幅扩张带来的管控和支撑能力不足导致的压力所致。质量、安全和成本风险的控制，同时项目经理的道德风险的控制都处于困难境地。

大型项目和政府项目竞争不利。“项目承包制”是典型的项目部独立作战，较难整合一个企业内部整体资源实施单个项目的攻坚战，而国内高大难项目、抢进度项目和巨额垫资项目越来越多。在这些项目中，直营制大型建企能体现出较大优势，在全企业内调动资源，实现突击，提供巨额前期建设资金，容易获得较高的客户满意度。

由于民营建企经营手段相对灵活，业主方和相关顾问单位项目责任人责任较大，而发包给国有大型建企责任要小很多，导致“项目承包制”民营建企在竞争国有投资大项目时处于不利位置。

每当宏观调控或经济危机来临，因政府银行支持较少，抗风险能力相对较弱，特别是名义上由承包项目经理承担项目风险（实质上最终由企业承担），也会影响到业主选择的倾向性，对民营建企不利。

“项目承包制”为主的建企模式，弊端之一是企业难以形成一个整体性的航母，难以发挥出集约运营优势，这样在向更大规模、更高端市场发展时将碰到极大的阻力，与国营大型建企竞争中处于弱势。

价格竞争力渐失。在前20年的市场竞争中，江浙民营建企具有较大的成本优势，价格竞争力较强。在中小型项目上就形成了较大优势，同时成本优势使企业完成了较大的资本积累，在市场中快速崛起。随着国有大型建企管理水平提升，特别是信息化管理手段的大力应用，集约化程度不断提高，使得二者的成本控制能力接近。但由于人力资源劣势，江浙民营建企的二次经营能力，明显弱于国有大型建企，国有大型建企在关键大型项目更敢报低价。同时国有大型建企利用集约化优势，在一些战略性项目敢于亏损报价，也让江浙民营建企在价格竞争中颇难对付。

“承包制”江浙民营建企在价格竞争力方面还会出现以下困难：有的项目总部怕承担亏损风险，阻止项目部报低价；有的战略性项目总部希望降低报价，项目部却不愿意牺牲利润。投标决策凸显内部博弈的困境。

核心竞争力建设困难。“项目承包制”下的高强度经济利益激励是江浙建企前20年的核心竞争力，以此充分调动项目经理个体积极性。可惜的是，江浙建企在前20年一直过度依赖于此，其它可支撑、可持续发展的核心竞争力并没有很好建立起来。“项目承包制”使江浙民营建企成于此、困于此。“项目承包制”使江浙民营建企产生了过度的路径依赖，导致变革异常困难。在企业文化建设、品牌战略、管理体系和信息化建设等诸多方面造成老体制积重难返，在这些方面难以建设独特的核心竞争力。

人力资源补充困难。“项目承包制”模式使整个企业的人才价值观上，更倾向于用人，而不是培养人。年轻人才的高流动性和项目性经营思维决定了项目经理更愿意高薪用人而不是着眼于长期培养人，缺乏人力资源的长期战略。人才资源的补充能力将是今后竞争最重要的公认的决定性因素之一，虽然大型国有建企年轻人才流失率高企，相对于民营建企仍然有较大人力资源长期优势。

民营建企人力资源建设同时还受到“家族文化”、“域族文化”的局限，使人才补充渠道受限。

企业效益提振乏力。“项目承包制”导致收入来源与产值是一个固定比例，由于整体市场集中度难以提高，价格战是当前国内建筑业重要竞争手段，项目部利润水平在降低的同时，总部收益率也难以提升。

提高总部管理费点数，项目经理很可能将下一个项目挂到其他企业，这也是由于企业总部对项目部支撑能力（即核心竞争力）不够多导致的，项目经理即可自由流动。

收入提升乏力，管理成本在不断增高，效益提升就非常困难。这往往会让企业总部在人员编制控制较紧，又导致人力资源后劲不足。

　　建企优势模式

中国建企模式从产权性质、战略、业务布局、项目管理模式、信息化投入强度、文化基因等几个关键方面的不同，形成了企业模式的多种组合。

现在整个行业还属于不自觉状态，在摸索中前进。主流的模式中有多种组合，各种模式并未显示出长期独特的优势。市场法则一定有其内在规律，中国建筑业概莫能外，但究竟什么样的企业模式才是中国建筑业长期最有优势模式，是一个很有价值的命题。

鲁班咨询长期的研究结论是：中国建筑企业长期最有优势的企业模式应是，产权性质为民营而非国营；企业战略为专注、专业聚焦战略，品牌专一，领域专家战略，领域第一战略；三在业务布局上为全国布局，而非区域业务布局；四在项目管理模式为直营，实现企业集约化管理、项目精细化管理；五在信息化投入大；六是职业文化和专业文化，而非域族文化。

　　南通、绍兴发展模式突破策略

中国建筑业宏观层面还是相当不错的，行业规模一直高速增长。行业集中度还较低，还有脱颖而出的机会，项目管理利润空间也还有相当大的潜力，江浙民营建企在建筑业主营业务上还大有可为。

即使“项目承包制”现在还很有效率，但绝不是建筑业先进生产力的代表，只是一种阶段性效率优势，行业成熟后一定是精细项目管理、集约企业经营的天下。很多江浙建企企业家对自己现阶段发展问题早已开始研究对策，并展开行动，但江浙民营建企突围之路并非平坦。

变革有巨大的风险，江浙民营建企突破天花板之路策略相当重要。

文化突破。江浙建企的发展大都有“域族文化”的色彩，项目经理和高层管理人员大都出自同一家乡地区，通过乡情和信用成本，代替了大部分管控上的难度。但这也限制了吸收全国的人才资源，实现更大规模的发展。项目经理资源即是下一步发展的要点。前20年延续下来的地域文化要彻底重建颇有难度，各管理层级已经形成利益裙带关系，要有高招才能破解。

江浙民营建企创业初期的企业理念是简单的赚钱导向，企业文化的定位相对较低。市场的成熟、企业规模的扩大和竞争的压力，要求企业文化境界提升，诚信、客户价值、承担社会责任的文化基因将是企业做大的必要条件，从“域族文化”到“职业文化”、“专业文化”，是必须进化的一个过程，改造文化基因是一个严峻考验。

定位战略与品牌战略。抢占定位是当前建筑业竞争最重要的策略。“项目承包制”非常依赖优质项目经理资源，为了扩大资源范围，企业就很难执行聚焦的品牌战略。企业品牌没有定位，就难以产生独特的竞争力。江浙民营建企的同质化比较严重，从战略到管理模式，这样不可避免导致低水平的价格战，从对业主的投标价格到内部的管理费费率都是如此。

突破同质恶性竞争的出路在于实施定位战略和品牌战略。有所为，有所不为。尽快找好自己的优势专业领域，力争进入全国前三，实现全国业务布局，这才是持续竞争之道。围绕自己的定位，优化资源配置，不断强化自己优势，建立竞争门槛，才能摆脱长期的恶性竞争。

向多元化、向上游房地产发展是江浙建筑业下一步发展严重威胁。

集约化经营与直营转型。集约化经营一定是方向，采购10000吨钢材一定比采购1000吨更经济，资金效率更高。小前端大后台是未来领先的企业模式，一个项目的质量、安全和成本要取决于总部的能力，而不是仅取决于项目经理的能力，这就需要强大的后台支撑。

集约化经营有多个方面：人力资源、技术、采购、管理、信息，前几个方面目前都还较难做。信息的集约化运营应率先起步，这个工作做好了，企业的对项目管控能力和对项目部的支撑都能得到大幅提升，就能带动其他方面的集约化转型升级。

突破信息化。管理的项目数量和地域可有很大的突破。当前江浙建企最大的管控风险是项目经理套取项目资金的挪作他用，当具有一个敏捷的数字神经系统，实现总部与项目部信息对称，这一风险就能得到很好的控制。

对项目部支撑能力大为加强。当企业总部具备了量、价、造价指标、企业消耗量指标数据库时，企业就有能力为项目部提高投标效率、中标率和过程成本控制提供强大的支撑，这时即使收取较高的费点，项目经理也不愿离开你，利用强大的数据库支撑能力的吸引力，逐步加快变革力度，改造企业，从而避免过大的风险。

为直营创造条件。要进行直营，必须有强大的信息系统，具有极强的总部控制能力和对项目强大的支撑能力，才能实现大量项目的直营。

信息化建设如此重要，前些年我们的努力却鲜有成功。现行的建企信息化项目过多地引用制造业的ERP经验，而没有遵循行业的本质和规律，导致很多失败案例。江浙民营建企应先着力于BIM技术的应用推广和企业级基础数据库的建设才是信息化建设成功之道。

　　南通、绍兴建企发展模式趋势

两地虽然发展的前期路径较为相似，但在市场压力和竞争推动下，已出现较大分化。

南通的企业在项目直营、集约化经营、信息化投入方面推进较大，意识相对较强，这将对后期竞争力提升带来非常积极的影响。

在战略上进行定位，实现聚焦战略，较为专注的企业也较多，这会体现出后续竞争优势。如龙信集团在精装饰住宅上不断精进，逐步积累专有领域的产业链优势。当一个地区建筑业每个建企的专注力度提高，同时整个地区的建企更加多元化，更加专业化，才是一个好的局面。

信息化的投入和进展方面，南通企业普遍相对绍兴企业要领先，中南、龙信等南通建企，已将信息化作为自己的重要竞争力建设项目，持续不断地投入和提升，这方面对后续竞争力影响将甚大。

    绍兴建企在资本运作上积极尝试，有三家上市公司。相比而言，绍兴建企的资本运作是比较积极的。打通资本市场融资通道、提升上市企业的品牌价值，对于企业资金实力的提升有着重要的作用，但要更好可持续发展，定位战略、发力信息化、向直营转型都更为重要。抢占优势定位和市场领域，确立竞争品牌，建立管理门槛，最为当务之急。向现代企业制度转型、提升信息化和推广应用BIM技术方面，绍兴建企已落后不少，这方面值得绍兴建企迫切关注，这些因素会导致拉大核心竞争力建设的差距。