转型升级的几个危险现象

文｜杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司　首席顾问

全球经济危机背景下，“转型升级”明显升温，然而在建企转型升级的路上已经出现一些危险现象，值得我们研究重视。

转型升级再成热点

以本轮百年一遇的全球经济危机为转折点，业界近年长期在讨论的“转型升级”明显升温，成为当前业内热门话题，本届《建筑企业家论坛》的主题即为“转型升级”热度可见一斑。为应对经济危机减少经营风险，许多大型建筑企业不仅在认真研究，而且已有了很多转型升级的实际行动。有加大投资房地产力度，有搞多元化，有搞本行业产业链拓展，拓广经营范围的，从民用进入工业，从工业进入铁路、公路，不一而足，也有少量的在扎实改善主业的经营管理（如加大信息化建设力度）。我国大型建企盘子已不小，转型升级的决策属于战略级决策，会对企业的发展和命运带来重大影响，需慎之又慎。据我们的观察，我国大型建企转型升级已出现一些危险现象，值得我们研究重视。

转型升级的认识问题

如何理解我国大型建企当前“转型升级”的含义就是一个大问题。从当前建企企业家的众多观点来看，认识是很发散的：有的认为投资房地产将自己从乙方变成甲方，就意味着转型升级了；有的利用手中不多的资金却大搞多元化投资；有投建材生产的，有投证券的，有投高科技的……。将主业做强，将粗放经营转型为精细管理，将项目承包经营转型为集约经营，提升落后的管理方式，作为转型升级战略的反而是少数，这应是我们当前行业的严重误区。

这一误区的产生当然有其历史必然的原因，中国建筑业高速发展了近30年，在这高速发展过程中，众多大型建企虽做过大量管理改革，但未能改变管理粗放、效益低下、危机丛生的行业生存状态。正因长期未能找到突破点，就有了更多向行业外突围的想法了，这是我们建筑业的危机，若没有众多的建筑企业家对建筑主业的转型升级进行攻坚战，建筑业的发展将延缓很多。

建筑产业的发展突破已现曙光，随着互联网信息化技术的高速发展，建筑业面临的诸多问题，无论是行业管理还是企业局面管理在管理手段上有了根本的解决之道，建筑业全新的发展模式有了全新的管理方法论和管理技术手段支撑，专注于主业的转型升级将开始大有作为，而眼睛向外的“转型升级”并非坦途。下文将对各种主流的转型升级策略的问题做逐一分析。

危险现象1：进军房地产

建企的甲方很大一部分是房产开发商，对房产开发这个上游行业既熟悉又羡慕，超高的利润，高高在上的甲方地位，杯光斛影工作方式，相对建筑业的苦日子真有天地之别。进军房地产，体验做甲方的滋味，获得巨额开发利润已成为大多数建企企业家的心病了，更有不少已投资不少项目，大有斩获的。

建筑企业家对进军房地产业充满兴趣和信心的依据似乎很多，不仅转型成功的企业数量有一批，像中海发展，更是最近地王创造者（70.6亿拿下上海长风地块），风光无限。中国建筑近期刚IPO成功，拿下501.6亿人民币融资额，必为下一步发展注入雄厚资源。这么成功的IPO，资本市场投资者追捧中国建筑的却是房地产板块，而不是产值占70%以上的建筑主业板块。在这样的诱惑和市场环境下，建筑企业家是比较难于把持的。中国建筑的IPO成功对中国建筑业的发展示范作用，业内的主流解读不一定是合适的。

透过现象才能看到本质，有的建筑企业家可能对中海地产不尽了解，笔者的看法是中海地产的成功范例不能成为众多大型建企进军房地产的样板或佐证。中海地产成功的几大重要条件，其他建企还不具备，无法复制的。

一是中海地产的今日成功是有长时间深厚积累的，中海地产确是中国建筑最成功的产业投资。中海地产的发展始于20多年前的香港地产，并非一朝一夕之功，经过20余年的发展，已经成为中国（不仅大陆，含香港等）最强的地产商之一。其经营能力、专业人才队伍绝对是业内领先、数一数二的。万科的大发展的重要一步棋，即从中海地产获得一批专业人才。中海地产因发展于香港，在孙文杰先生的带领下，完全以国际化、市场化的办企模式将中海地产办成了纯粹的极具竞争力市场化企业，与中国建筑的其他建筑企业（一至八局）走过的发展道路是完全不同的。

二是杰出的领军人物。可以这样说，如果没有孙文杰先生的带领，很难想象中海地产今天能发展到何种规模，当前中海地产已走上国际化的职业经理人主导的极具竞争力的企业之路，这样的领军人物甚至是可遇不可求的，极强的事业心、责任心和能力，这与万科之与王石有相同之处。

就凭这两点，我国大部分建企向上游房地产业发展过程中是难企及的。国内建企企业家，一是要扪心自问，做房地产对自己企业来说是机会还是能成为一种战略。“转型升级”是一种战略，笔者认为进军房地产不可能成为我国许多大型建企的一种战略，做几个项目也就罢了，可看做几个赚钱的机会。

房地产业经过20余年的发展已进入高度专业化，高水平竞争的时代了。已不能光看房地产商光鲜的一面。本轮经济危机若不是中国政府大量流动性注入房地产业，房地产业应是哀鸿遍地了。本轮百年一遇的全球经济危机，就是美国房地产业泡沫引爆的。国内的顺驰几乎要与万科争第一，却陷资金链断裂，落入破产重组境地。当前中国房产泡沫已高高在上，因地方关系好搞一二个无风险的项目可另当别论，要想进入房产主流市场当作一个重要产业（主业）去发展，通过招拍挂拿地进入市场化经营绝非易事，绝不比搞好建筑主业容易，房产业的资金、人才、运营能力的积累已比建筑业水平已高出很多，房产业的特征是有可能十个项目赚，一个项目被套，就可能有灭顶之灾，不可等闲视之。

当作机会还是战略一念之差，差之千里。

危险现象2：多元化

一轮高速发展后，许多建企发现自己做得这么大了，赚的钱却很少，很苦很累，资金安全风险又大，自身的经营改革也做过不少努力，收效甚微（本轮经济危机初期大量项目停工缓延，更是吓出一身汗），就想通过多元化来规避风险，增加赢利能力，就办了很多与主业建筑不相干的企业，一般来说，这样“转型升级”战略达不到预期效果，往往走向反面。

从实证上看，“多元化”鲜有成功案例，前些年在国内企业界红极一时的多元化杰出代表GE公司（原CEO韦尔奇）在本轮危机也遇到了极大困难，并未成为规避风险的最优战略。即使GE在最风光的时候，应该认为GE模式与中国企业毫不搭界。一点足以说明，GE的多元化相对比较成功，非常重要一点任何企业是无法达到的，就是高级经理人才的培养能力，鼎盛时期，世界500强CEO中有150人是从GE出来的，仅这一点，中国企业做多元化就不可能具备条件。中国真正意义上的企业历史都很短，每个企业现有业务人才都很奇缺，不可能顾及多元化发展，我国多元化发展失败的案例不胜枚举就不足为奇了，德隆、顾雏军、三九……等可罗列一大堆，海尔近年经营陷入困境，与多元化战略有极大关系。

海尔领袖张瑞敏在企业精细化管理和执行方面已经顶峰造极，一次王石去青岛拜访张瑞敏，短短半小时的会晤深刻感到万科的管理必须向制造业学习，但可惜的是海尔为扩张规模先后进入十多个行业，生产上千个产品，赚到钱还不如格力公司做一个行业一个产品（空调）赚到的多。海尔为进入PC业，投资数十亿，却失败三次、停产三次、重新进入三次，但可悲的是笔者从事十多年IT行业，还未见过一个IT专业人士用过海尔笔记本电脑，这就是海尔多元化战略的错误代价。这种后果笔者6、7年前就撰文预言，不幸被言中。

我国的建筑企业家在管理和执行上能超越张瑞敏先生的应该不多，多元化战略更应慎行。

“多元化”战略行不通在理论上有三个问题，是一般企业家难以逾越的。

一是总经理资源。一个企业最宝贵的资源就是总经理的精力资源和时间资源，总经理资源是企业发展的第一动力，而这个资源对企业来讲是十分有限的，很难复制。当企业进入两个行业时，资源就被稀释为二分之一，进三个行业时，资源就被稀释为三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的资源参与市场竞争时，被专业化公司击败的概率就越来越高了。

二是中层团队的资源。中层团队的打造需要一个长期的过程，不可能一蹴而就。投资一个新行业不是因为有钱，一定是因为有人，而现实中我国建企就是主业用人也相形见绌，并不富余，投资多元化就显得异常危险。

三是品牌竞争力稀释。观察下来建企投资多元化往往会用同一品牌，品牌策略的错误必然带来伤害。不仅会使新业务难以成功，还会给主营业务带来重大损失，海尔最大错误就在于此，几十个行业、上千个产品用同一个品牌，说明海尔的品牌上还是一个小学生，带来的灾难也是巨大的。品牌建设核心点是一个品牌只能代表一个“词”，你想代表更多，就会失去更多。宝马代表“驾驭”、Volvo代表“安全”、奔驰代表“舒适豪华”，我国建企的品牌素养还在起步阶段，进入多元化是危险的。

中国企业家在津津乐道GE时，却总是对GE坚守的铁律视而不见，即GE的数一数二原则，GE在美国成熟资本市场的支撑下，对达不到行业前二名的产业坚决退出卖掉，买进成长行业的前二名企业，我国企业很难做到这一点。因此无论从国际还是国内，实证还是理论，多元化成功是特例，专业化成功才是规律，按规律办事才是正道。

危险现象3：本行业产品延伸

计划经济年代，我国建筑业存在一大批专业公司，各行业（如石化、铁路公司、冶金、工业设备安装、基础、路桥……）有极强的专业施工水平和独特的竞争力，但近年有种趋势，大家都往综合性施工企业发展，民用建筑建企往工业建筑、往公路、地铁发展，铁路企业往民用建筑发展，钢结构产业快速增长，大家都成立钢构公司。这种现象与竞争力发展趋势并不符合。这个世界专家都生存困难，杂家必难有机会。大型建企这种现象只能说明我国建筑业竞争还处在初级阶段，成熟的竞争阶段必定是品牌更加聚焦，产品更加聚焦，才更有竞争力。

迫使建企作出行业内产品延伸的一个原因是国家行业政策常会大幅变化，坚守一个领域会因为产业萎缩而受影响。扩张行业内的领域就是为了规避这种风险，但企业家还需注意到一个现象，当一个企业做到行业前二名时，产业缩小时，前一二名业务量反而增长的情况，这种马太效应在本轮经济危机中在很多行业领域中出现，你的企业为什么随行业的萎缩而萎缩，很可能是在行业排名不够靠前，这给我们的启发是我国建企当前转型升级的一个重要命题是你如何取得行业前几位，而不是扩充领域。随着竞争的加剧，行业的产品延伸同样会遇到多元化的难题。

不成为领域的冠军，可持续发展缺乏支撑。产品延伸仅是暂时机会，还是能成为战略需思考清楚。拿海尔的竞争战略和格力竞争战略相比，胜负已分，高下已判。我国建企同样应学格力的竞争战略，选定一个够大的细分领域做到够好，做到第一，规模同样可相当大，效益更是胜出很多，建筑业市场有这样的规模基础。

路在何方

转型升级，路在何方？拷问着我国建企企业家。

相对于上述几种转型升级中危险现象，笔者认为近几年管理思想的发展和信息化技术的发展已为建企转型升级提供了崭新的机会，强烈建议建企企业家更多从以下几个方面努力：

从赚钱导向的企业转型为愿景使命导向的企业；

从利益结盟导向的企业转型为价值观导向的企业；

从做大导向的企业转型为做强导向的企业；

从多元化企业转型为专家品牌型的企业；

从粗放经营型的企业升级为精细化经营型的企业；

从税务局型导向的企业升级为集约化经营型的企业；

从舢板捆绑型企业升级为航母型的企业；

从大象型企业升级为具敏捷数字神经型的企业。

发表于《建筑时报》