向企业集约化管理转型

文｜贺灵童 陈艳 上海鲁班企业管理咨询有限公司 分析员

行业由秋入冬，企业修炼内功正当时。项目精细化、企业集约化，是未来建筑企业的发展趋势，也是目前施工企业转型升级的重要方向。

行业由秋入冬，企业转型升级正当时。项目精细化、企业集约化，是未来建筑企业的发展趋势，也是目前施工企业转型升级的重要方向。

　　施工企业集约化的内容

施工企业集约化是全方位的管理调整，通过企业总部对项目部的统筹管理，对生产要素的集中管理，实行集团化、规模化经营，主要可以分为三大部分：

管理集约化。包括市场资源的集中管理、人才资源的集中管理、信息化建设的统筹等 ；

资源集约化。包括资金集中管理、材料集中采购、机械设备集中采购与管理、劳务队伍集中管理等；

制度与流程标准化。这是实现集约化的必经之路，通过制定标准化的制度与流程，为企业实现集约化管理创造条件。如安全管理标准化、采购流程的标准化等。

　　国内施工企业集约化经营的尝试

我国施工企业对于集约化经营的趋势已有一定的认识，并进行了积极的尝试。以中国建筑为代表的大型施工企业，在经历长时间的国际工程承包和国内工程管理的时间后，深切体会到国际通行的集约化工程项目管理方式是保持企业持续发展的必然之路。结合国内建筑业发展现状，部分大型施工企业引入了集约化的经营理念，在实践中逐步尝试“法人管项目”。

中国建筑将“法人管项目”管理模式作为规模化经营、集约化管理和科学发展的助推器，据公司表示，通过集约化管理，企业效益增长大大超出了规模增长的效果。按照“集团化、扁平化、科学化”的要求，加大对所属企业经营管理机构的清理力度，6年时间百元收入管理费由4.8元，降至2.7元，降幅高达44%，有效遏制了企业和项目存在的“跑、冒、滴、漏”现象。同时加大劳务分包集中招标、主材集中采购等一系列的管理措施，降低项目成本。

在资金管理方面，中国建筑采取按照“收支两条线、存款必须、用款自主、利益共享”的基本原则，与十家商业银行签署了网银合作协议，逐步建立起集团三级法人自下而上的资金集中管理体制。按照资金的集中存量和增量进行综合评价业绩，将资金集中纳入对二级企业的负责人考核。据中建表示，目前二级单位的资金集中度已超80%。中建同时还成立了“中建财务有限公司”，该公司主要定位于集团资金集中平台、资金配置平台和金融业务核心企业，以提高集团资金运行效率、实现集团价值的最大化为最高目标。在海外，建成了阿尔及利亚、新加坡的结算中心，正在开展海外结算中心的优化及与总部的互联互通。

三集中之外，中建相继出台决策管理、预算管理、资金财务管理、投资风险管理等系列文件，意图从制度建设上规范经营管理、对贷款、担保及重大投资项目等重大问题建立调查研究、专家论证、审批到决策的体系和机制，从审批程序上规范决策管理；通过绩效考核、调研督办等方式加大实施过程的监控力度，从日常运作上规范操作管理。

此外，上海建工2011年在极短的时间内完成资产重组方案，这一举动在国企中非常少见。据上海建工CFO丁钢表示，在这个改制过程中，集团管控起到了很大作用，表现为选择了一支强有力的经营班子进行管控；通过搞活激励机制，使经营者真正做到为企业负责。丁钢的一席话，正是将集团的强有力管控与灵活的支持相结合，提升了公司整合效率。

同时，中国铁建十七局建筑公司、二十局三公司等通过规范项目交底、集中管控资源、筹建公司资金池等多种方式，正在深入推行“法人管项目”的模式，具体的成效还有待实践的进一步检验。

　　如何实现集约化管理

虽然施工企业集约化管理的未来趋势已经取得普遍共识，“法人管项目”的口号也一直在喊，但从建筑业发展现状看，施工企业走集约化之路尚在尝试阶段，仅有少数大型施工企业进行了初步尝试，能否成功突破现有管理模式，真正提升盈利能力、提升管控力度，还有待实践的进一步验证。

企业家树立战略新思维。战略缺失下的阶段性成功，终是短暂的。专家分析，过去二十年的中国市场，基本上处于机会主义的市场，公平的竞争环境没有形成，竞争的游戏规则没有确立，决策的速度决定了胜败的关键，在市场机会稍纵即逝下，系统战略要付出相当大的时间成本和机会成本。但当前，产业竞争进入白热化阶段，机会主义的时代已经终结，下一阶段企业该往哪走，该如何走，需要企业家树立战略新思维。

建筑行业市场集中度低，随着城市化进程的加速、基础设施投资市场的依然火爆，建筑业发展机遇依然很多，但未来施工企业的生存方式已经发生了根本变化。金融危机后，正是建企洗牌时机，施工企业的竞争由关系竞争转向管理竞争，越早实现企业集约管理、越早树立企业核心竞争力的企业，将越早重新占据市场的制高点。

集团总部的管控与支持。从项目经理管项目到法人管项目，需要将项目经理的权力回收至法人处，必然影响项目经理的积极性。因此，企业法人在实施集团管控的过程中，必须处理好法人与项目部之间的管控与分权的度。部分国有企业在推行直营模式的过程中，因对各类生产要素管控过死过多，而让项目管理层失去积极性发挥，从而增加集团决策层的负担，或因为管的过于灵活或太少，管控的力度又明显不够。

有效实行法人管项目，除了集团的管控外，还需要对项目部提供支持。1）集团管控。集团的管控目的是通过恰当划分法人和下属单位、项目部的责权利而实现法人对项目的有效监管，实现资源节约，提高效率。那么合理的管控是关键。专家认为，集团管控总的原则在于财权的集中管理和重大项目决策权的集中管理。关于财权的集中，主要体现为法人设立专门用于项目利润回收、资金划拨调配的账户资金、建立考核下属公司业绩的资金预算控制体系、投资决策的集中以规避风险及总部派遣财务主管道下属公司任职，以监督项目单位的财务状况。而重大项目的决策权集中，体现为合约的签订、项目成员的匹配、劳务队伍的选择、大宗材料的采购权需要集中在法人层面。使项目的全过程建设更好的处于法人的有效控制中，避免挂靠、违法分包等粗放管理方式的出现。2）集团支持。管控的目的是实现有效监管，但“有收无放”必然影响准法人与项目层面对具体事项的执行质量与效率。故法人管项目，亦需要吸纳当前项目经理管项目的优势——灵活性，以尽可能在总部集中管控前提下，最大限度激发项目经营和执行团队的积极性。因此，在管控项目的同时必须为项目部提供大量的支持工作，提升项目的利润空间，与项目经理、项目团队共同分享集约化的成果才能。

项目管理标准化是集约化管理的重要前提。项目管理标准化是将项目管理中把成功的经验和方法在类似的管理模块中进行实施，使项目管理转变为制度化、规范化、标准化、有序化。通过流程、制度的标准化、规范化，分析多个项目的管理共性，将部分重要的管理环节集中到企业平台来完成，减少项目间的重新配置，提升集约经营的效益。

很多企业的集约化实践效果较差的重要原因在于未能实现项目管理的标准化。目前很多企业所谓的项目管理标准化，更多的只是局限于项目的外部展示方面，如施工现场设施的标准化、视觉标识的标准化等等。最有价值的核心标准化工作，应该在于项目内部的管理工作，如生产要素配置的标准化，关于项目管理资源的配置、劳务资源的配置、物资资源的配置、资金资源的配置等；如项目管理流程的标准化建设，如项目前期投标管理的标准化、项目过程管理的标准化等等。

标准化工作没有完成，资源没有完成有效的配制，急于进行集约化管理，集约化管理工作将陷于被动，疲于奔命，反而打击企业对集约化建设的信心。

信息化推动集约化管理。大量的实践证明，基于传统粗放式的管理方式和技术手段是要实现施工企业集团的集约化管理几乎是不可能的，必须借助信息化的手段。集约化管理的核心就在于企业对项目实施过程中的生产要素（人、财、机）的集中管理和对项目的集中管控。作为企业决策人，只有掌握真实有效的项目数据，特别是项目成本管控数据，才能让管控真实有效。而传统方式下，项目经理向企业汇报数据，就存在可操作空间，存在隐报、谎报、虚报的情况。而掌握真实有效的项目信息，实现法人对项目的管控，唯有借助信息化工具。

人的管理。在人力资源方面，法人管项目相对于项目经理管项目，人力资源的调配权限由项目经理上移至企业法人。而项目经理可以推荐项目经营人员，但核心的岗位人员需由企业统一负责安排，这是决定法人对项目管控力度的关键因素。而实现人力资源集中管理的技术，是要建立规范、健康的人力资源管理体系，建立对应的激励与奖惩机制，就需要建立对应企业需求的人力资源数据库与管理信息系统，建立与项目系统相关联的数据库，以做到及时了解各项目员工的工作动态，并给予激励与惩罚，有调动员工积极性，减少人才流失。

资金的管理。在资金管控方面，“法人管项目”之下，项目的资金收支由集团层面统一管理。而统一管理的前提就是财务人员的调配权限由法人掌控，工程的款项回收到企业账户，再由企业根据工程的需要拨付给项目，项目支出也必须有企业进行统一的财务报销，为体现资金利用的灵活性，可以启动一定额度的备用金用于项目的小额款项支付。实现财务资金管控的基础在于建立严格的财务资金管控制度，功能可靠的财务资金管理信息系统。物资的管理。在物资管理方面，法人管项目，主要体现在大宗物资材料合同的订立和采购，需由企业统一来安排，可以给项目部确定零星、特殊材料的采购权限。而实现物资采购的集中管控，多项目材料的同时采购，就需要企业对项目部材料的使用情况、未来的材料需求有通盘的整合与掌控。而传统方式下，项目的分散性和多样性是不可能实现的，就需要建立严格的物资材料管理制度和物资管理信息系统，建立丰富的物资材料参考价格库，并堵塞可能发生漏洞的各个环节。

当前，很多施工单位的项目管理系统，仍然采用传统的表格处理方式，录入电脑汇总至集团总部，这样的操作方式，不仅是项目数据难以真实有效反映，反而增加项目部的额外工作量，必然遭到项目成员的抵制，导致引入项目管理系统后比传统方式的效率更为低下，让企业的信息化流于形式。BIM技术的出现打破了这一尴尬局面。BIM是一个三维可视化的7D关联数据库，可以获取项目最真实的基础数据，提供成本数据、项目进度的分析，不仅仅为企业决策层提供项目成本数据的支撑，企业更可以根据项目的进度规划未来资金的需求等，实现资金的集约化管理；通过获得项目的工程量数据，可以制定精准的材料采购计划，为材料的集中采购提供数据支持，并为限额领料的实现提供了可能。所以，BIM是企业实现集约化管理的重要工具。

远洋彼岸的美国领先承包商柏克德利用类似YouTube等公司的高带宽网络做法、Google的标准化服务器方法、Amazon的极端虚拟化技术以及Salesforce.com的多客户应用支持策略，以及其他种种各式各样的新技术，建设了柏克德的项目服务网络（Project ServicesNetwork，PSN）。它能让柏克德的遍布全球的所有项目都能过将网络得到支持与服务，项目管理工作极大地依赖信息化工具，也是柏克德提升核心竞争力的重要方式。

知识的管理。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，工程项目建设的规模越来越大，建设的精度、复杂度也越来越高，涉足范围也越来越广，施工企业项目管理水平的高低，取决于企业知识管理水平高低。施工企业规模的扩大，项目数量的增多以及项目范围的全球化，给企业管理、项目管理带来巨大的挑战，而前期项目管理过程中产生的宝贵知识和经验没有得到相应的重视和积累，致使大量的智力成果不能被重复利用，也不能成为组织的竞争优势，而浪费严重。

施工企业管理要重视知识的管理作用，尤其是企业定额库的建设。企业定额数据库即企业消耗量指标数据库。消耗量指标体现了一个企业的项目管理水平，每个项目的材料、人工、机械消耗水平，是工程成本重大决定因素之一。企业定额数据库也是基于互联网动态数据库，能及时动态创建、管理维护和共享，能不断维护更新和增加数据以应对新材料、新工艺的不断出现。

企业定额数据库可以快速进行投标组价分析、进行项目全过程成本控制，是建筑企业核心竞争力的体现。然而，目前国内建企几乎没有一家企业有这样一个性能良好，数据全面且动态维护的数据库存在。

信息技术的发展为企业定额库的建设提供了新的思路，基于BIM的细致构件级的统计，利用Wiki开放、对等、共享、大规模协作的理念，可以快速建立企业定额库数据库台，将基于专家创建、长周期建设、纸媒体单机数据库技术手段的定额编制转变为企业全员参与、化整为零、动态建设，逐步提升的基于互联网数据库的知识库建设。