从规模不经济看施工企业集约化经营的难点

文｜贺灵童 陈艳 上海鲁班企业管理咨询有限公司 分析员

建筑业存在着普遍的规模不经济，为何泱泱大国、十万亿产值规模，却违背基础经济学理论呢？分析规模不经济的原因也能发现集约化经营的难点。

　　规模不经济？

规模经济理论是经济学的基本理论之一，也是现代企业理论研究的重要范畴。规模经济是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。但在建筑业，这一经济学基本理论却面临挑战。

2002年，我国施工企业工程结算收入为17209亿元，工程结算利润为1395亿元，可计算出工程结算利润率为8.11%；2011年，全国施工企业工程结算收入为110704亿元，而工程结算利润仅有3799亿元，即工程结算利润率仅有3.43%，十年时间，工程结算收入增长了6.4倍，工程结算利润率不及原来的一半。

从行业规模来看，存在规模不经济现象！

考虑到我国企业资质评定的主要标准之一为企业的规模，即企业资质级别基本上能反映企业的规模大小。2011年，我国建筑业产值利润率为3.56%，而施工总承包特级企业仅为3.30%，一级企业为2.65%，二级企业为4.04%，而三级及以下企业产值利润率达到了5.05%，专业承包企业为4.92%。从历年的数据来看，施工总承包特级与一级企业的产值利润率要低于全国平均水平，而施工总承包三级及以下企业以及施工专业承包企业的利润率最高要比特级企业高出2个百分点左右！

从企业规模来看，存在规模不经济现象！

　　合理？不合理？

泱泱大国，十万亿产值规模，怎么会与基础经济学理论相违背呢？

但施工企业家普遍认为合理，因为企业规模大，管理成本高，利润率自然要低。如果说一个项目能赚100元，那10个项目能赚1000元，但管理10个项目需要支付额外的管理成本，必然要低于1000元，利润率怎能不低呢？

但，单项目的管理效率与多项目的管理效率一样么？对于制造业而言，生产100台汽车的每台汽车的平均成本和生产1000台汽车时每台汽车的平均成本一样么？

诚然，与制造业不同，建筑业产品不标准、重复性极小、项目分散、无固定车间和团队、建造过程复杂、施工非标准化等，大大增加了建筑业实现规模经济的难度。但采购10万吨的钢材总比采购1000吨的单位成本低吧？100亿产值的企业总比1亿产值企业的融资成本要低吧？

这一点可以从国外施工企业与国际优秀施工企业间的差别得到佐证。受金融危机影响，欧美企业发展面临危机，中国四万亿的机会让中国施工企业迅速腾飞。如表1， 2012年共有10家施工企业入围世界500强，中国施工企业居六席，其余四家为欧美企业。规模最大的中国建筑的营业收入规模是美国福陆的3倍，但平均利润率仅有1.2%，不及4家国际施工企业的一半。随着中国建筑业规模的飞速发展，中国施工企业规模也迅速扩大，但利润率却无法与同规模的国际优秀承包商相提并论，规模相同，盈利能力却是两重天。

通过对国内外施工企业的研究发现，国内大型施工企业更多是舢板捆绑式的巨无霸，而国外优秀施工企业更注重企业内部资源的整合，集团总部进行多项目的集约化管理与支持服务，将成本中心、利润中心从项目部上移至集团总部，卓越的项目管理与企业管理能力成为企业的核心竞争力，为客户提供更高价值的同时获取较高的盈利水平。

　　建筑业集约化经营的可能性与难点

所谓集约化，可简单地理解为“集”中资源、节“约”成本、提升效率，获得规模经济。集约化经营是施工企业先进生产力的代表，是企业参与国际市场竞争、实现可持续发展的必由之路。

现代经济学认为，企业的规模经济优势来源于专业化与标准化、学习能力、分摊科技创新费用、采购原料的经济性以及拥有价格谈判的强势地位。

专业化与标准化。从社会与发展趋势来看，专业分工越来越细，专业标准也越来越高，如果没有专业化分工，人们只能处在原始的粗放时代。

对于集团总部来说，可以进行专业化分工，针对不同的职能、不同的方向分解为若干单一化、专业化的职能部门与岗位，通过分工化工作与配合，以适应更多的发展需求，提升工作效率。例如，大型施工企业拥有专门的技术研发部门，可以进行技术创新工作；拥有专门的法务部门，不仅可以应对普通的合同管理，还能应对索赔事件、组织企业的法律风险防范培训等工作；大型施工企业更有专门的战略规划部门，为施工企业的长期发展制定战略。

对项目部而言，由于主营业务是项目式的，拥有多个项目的大型建企和少量项目的小型建企在单个项目层面似乎没有太大的区别，但项目多为项目管理的标准化建设提供了更多的经验与样板。虽然每个建筑物是不一样的，建筑产品是完全不标准的，但项目管理的工作、施工的流程、工序等可以进行标准化。把项目管理中成功的经验和方法制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。项目管理标准化，可以提升和规范项目的管理水平；而且新项目的管理可以在预先设计的模式下运行，减少企业风险；每个项目采用标准化的方式与手段，能保证工程质量和提升品牌价值；总体而言，项目管理标准化是施工企业的核心竞争力之一。

但从施工企业发展现状而言，标准化实施难度比较高。

如前所述，从建筑行业本质来看，建筑业产品不标准、重复性极小、项目分散、无固定车间和团队、建造过程复杂等，是项目管理数十年来，依然未能实现标准化管理的重要瓶颈。

从建筑业行业环境来看，由于近30年来，拉动经济增长的三驾马车中，投资一直是一马当先，建筑业成为最大、最直接的受益者。而建筑业企业数量众多，僧多粥少，拿单是施工企业更重视的，企业项目管理的能力处于次要位置。施工企业家大多出身包工头、建筑工人，特长在于施工技术与工程实践操作，对于企业管理的理论略微薄弱。加上项目分散于全国各地，在未对集团多个项目进行有效统筹管控下，施工企业的中高层领导的时间基本上花在路上或工地上，极少有时间钻研企业管理之道。

从项目管理模式来看，工程项目管理普遍采用“项目经理管项目”的方式，无论是“项目经理承包制”还是“项目经理责任制”，项目经理作为项目部的领头人，都具有较大的决策执行权力。在项目部，项目经理拥有较多的权力与信息优势，可以满足项目经理的管理欲望，甚至存在一定的利益寻租空间。实行项目管理的标准化，项目经理的权力受到制约，中层干部的工作方式面临变化，受到一定的阻力。

学习能力。规模经济理论认为，随着产量的增加，工人可以使熟练程度增加，提高效率。

2000年以来，我国建筑业发展一直处于黄金期，建筑业总产值一直维持20%以上的高增长，平均增幅达到22.6%。但建筑业总产值增长的同时，劳动生产率和技术装备率却未呈现同幅度增加。从趋势线看，建筑业总产值一直保持平稳增幅，劳动生产率增幅与技术装备率增幅在2002年出现拐点。2003年~2011年，建筑业劳动生产率年均增幅10%，与建筑业总产值增幅相差12.6%个百分点。而技术装备率甚至出现了相反趋势，2003年至今，技术装备率增幅均值为零，甚至有三年技术装备率出现下降。在技术装备与劳动生产率未显著改善的同时，建筑业从业人员在不断的增加，据统计2011年底从业人员高达4311万人，而众所周知建筑行业超过八成员工为素质偏低的劳务工，是典型的劳动密集型行业。系列数据证明，生产效率和技术装备率提升给建筑总产值高增长的贡献率远低于“人海战术”。建筑业的管理粗放未随产值高增长而有实质改变。

学习能力的提升不仅在于专业化分工对于效率的提升，更重要的是原有的知识、经验的积累与共享对后续工作的借鉴。对于施工企业而言，项目管理是件很复杂的过程，很多施工工艺、工程技术、作业规范、成本管理等各方面的知识对于后续项目的管理过程有着很大的帮助作用。集约化的经营方式可以将各个项目部的知识资源、智力资源进行统筹管理与整合。

施工企业的知识资源主要可以分为显性知识与隐性知识。显性知识是指施工企业中应用的施工理论、工程技术、施工工艺、作业规范等知识，易于归档整理和存储；隐性知识是指施工企业内部职工的专业技术、工作经验、解决工作问题的方式及方法等只保存于员工大脑里难以表达出来的适应。

由于建筑业属于传统行业，受原始工作方式的影响较深，这些知识的管理工作较少，很多关键的知识还停留在项目经理、一些老法师的大脑里，项目管理的水平完全取决于项目经理与老法师的能力，而员工的培养一般采用“师傅带徒弟”的方式，需要更多的实践经验来成长，培养周期较长；甚至是通过失败来吸取经验，给项目造成较大的风险。

企业知识库的建立与分享，员工隐性知识向显性知识的转化，可以有效地提升企业的核心竞争力。但建筑业面临知识库建设的巨大挑战，知识收集、创建手段还较存旧，导致管理水平提升困难。特别是行业规模的快速扩展，企业管理人才严重缺乏，如何让管理人员快速成长，如何让经验不足的管理人员达到较高水平的管理实践，是建企不可回避的挑战，加强知识库的建设就是很好的解决方案。如企业定额库，大家越来越意识到其关键作用，但传统定额建设方法，诸如长周期建设一次，依赖专家，非网络数据库等局限，使建企建设企业定额困难重重。

分摊科技创新费用。规模经济理论认为，企业规模大后，企业可以集中资源进行科技创新、技术研发等工作，因为规模大，每个产品分摊的费用较小，能提升企业的科技创新水平。

进入21世纪，科技创新成为现代企业重要的竞争力来源之一，对于施工企业而言，注重科技创新，能不断提升工程施工过程中的技术含量，对建筑业科技进步和现代化进程，提升企业核心竞争力有着重要的作用。无论企业选择“以质量取胜”的战略，还是以“成本领先”的战略，都离不开科技创新的力量。

然而，长期以来，由于观念、投资体制和历史的原因，对施工队伍自身的投入严重不足，技术装备水平偏低，严重制约了施工企业的发展潜力；建设行业面临“僧多粥少”的矛盾，施工企业实施跨行业、多元化的经营战略绝非权宜之计；随着我国加入世界贸易组织日期的临近，建设市场日趋开放，缩小与发达国家建筑业方面的科技差距迫在眉睫。

施工企业若采取集约化经营，更能组织人才与资金资源，进行科技创新与技术研发工作，创新的成果可以在更多的项目部上进行推广，投入产出比能快速回收，这是小型企业无法比拟的优势。

订购材料的经济性与价格谈判的强势地位。规模经济理论认为，大批量的材料采购，会带来运输与材料订购的经济性，同时大规模采购，可以获得谈判的强势地位，容易获得价格优势。

有专家表示，建筑业的物流过程涵盖了物资采购、运输、仓储、搬运等一系列的过程，建筑业的材料成本占到了建筑项目总成本的50%以上。而大批量的采购，可以充分利用运输能力、节省物流操作，并从供应商手上获得更多的折扣，对比小量订购更为划算。可见施工企业对材料管控的好与坏，成为影响项目成败的关键因素。浅显的道理，但在施工企业推行却难乎其难。

集中采购缺少准确的信息。施工企业的项目分散于全国甚至全球各地，施工企业所需要的设备物资总类繁多，金额大小不一。在传统的手工作业模式下，单个项目所需要的合理数量无依据可参考，物资的实际采购也是由项目经理凭借经验毛估，最终的实际材料用量待项目完工才能核算。而且在项目经理对材料管控行驶决定权的前提下，信息量是由项目部传递至总部过程中是递减的，总部很难掌握所有项目部的材料管控细节。就导致了传统模式下的建筑材料粗估冒算，极大的材料浪费，成为蚕食施工企业利润的主要来源之一。

集中采购阻力大。普通的项目经理管项目的方式下，信息资源的优势在项目部，集团总部的信息处于劣势状态。信息时代，信息即是资源，项目部里的岗位员工拥有信息资源优势，可以满足员工的权力欲望，也可能造就灰色的利润空间。因此，集中采购的方式对项目部员工手中的权力是种剥夺，必定造成较大的阻力。

总体而言，除了施工企业本身的特性以外，集约化经营的难点主要在于：

企业家的战略认识。由于建筑行业“僧多粥少”，施工企业家普遍更重视项目的经营，拿单，对于内部的企业管理、项目管理提升的意识不强。尤其是前一段时期，“项目经理承包制”让施工企业规模迅速做大，并创造了江浙企业腾飞的神话，“项目经理承包制”在全国民营施工企业甚至大量国有施工企业中快速普及，集约化经营的意识相对较弱。

集团总部与项目总部的利益博弈。传统项目管理模式下，项目经理拥有较大的管理决策权力以及较大的信息优势，项目经理的利益最大化与集团总部的利益最大化存在着偏差，甚至存在着一定的道德风险。这使得企业希望将经营管理的权力上移至总部时，与项目部之间的利益发生较大冲突，在项目部的推行存在着较大的阻力。

缺乏合适的工具。实现集约化经营，需要对企业分散在全国各地的项目中所需的生产要素的需求量进行统一管理，这对于传统手工作业的施工企业而言，几乎是不可完成的任务。虽然不少施工企业进行了大量的尝试，但苦于没有合适的工具，集约化经营的力度比较小，大量的权力依然下放在项目部。