价格竞争力日显重要

文｜杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司　首席顾问

以全球金融危机与清单计价规范全国推行为转折点，国内建筑市场竞争中价格竞争力的重要性日益凸显，建筑企业提升成本管控能力，才能在这场价格竞争战中脱颖而出。

　　新竞争形势

以本轮全球性经济危机爆发和清单计价规范全国推行为转折点，国内建筑市场竞争形势有较大变化。建筑市场竞争要素（上游关系、政府关系、垫资能力、价格竞争力、质量等）中价格竞争力权重将越来越大。有的建企对此显然准备不足，在同行全力低价策略下，越来越多的竞标往往因价格高于对手败下阵来，造成较为严峻的任务形势，如建企对自己的成本测算能力和成本控制能力不迅速加以改善，会面临更大的压力。

价格竞争力突显竞争重要地位，是建企核心能力竞争的真正开始。我们必须意识到，在经济快速发展期，在行业特殊的政策环境下，很多建企快速做大，很大部分是机会型成长，并非企业可持续的核心能力带动的。只有能创造客户价值的能力才会是企业核心能力，会成为核心竞争力，这个意义上讲上游业主、政府的公关能力都是非核心竞争力。很多乐此不疲的建企会开始吃苦头。

　　价格竞争日显重要的必然性

　　国内建企的可持续发展，须要过这一关。中国各行业在行业集约度提升的过程中，价格战总是最重要的竞争和洗牌手段，如制造业中例子不胜枚举（家电各领域如彩电、空调、微波炉），汽车工业、零售业、电脑无一例外，建筑业也不会例外，特别是建筑业低层次、低水平竞争的现状决定了这一局面。

近年的调查研究表明前几年国内建企市场竞争要素主要有图1所示的几个方面，竞争力权重较大的是上游客户关系、政府关系、垫资施工这几项，今后价格竞争要素的重要性将迅速提升，原因有以下几个方面：

一是清单计价模式的全面推行，建筑产品价格决定机制将真正走向市场化机制。中国改革开放30年，市场化进程也近30年，但建筑业的计划经济才开始终结，市场化才刚刚开始，原因就是建筑产品的价格决定机制过去一直是国家定额，按定额结算就是计划经济。计划经济的结果是建筑产品市场价格没能被发现，产品价格容易偏高，赢利较容易，也使得建企内部管理能力很难有质的提升。

清单计价的游戏规则是单价包死、低总价中标，与定额模式的接近标底者中标游戏规则大相径庭。清单计价模式考验施工企业的无疑是中标价格大幅向下拉导致企业利润空间无限压缩，过去拿到项目就能赚钱的境况将很难再有，拿到项目第一就需考虑的事情是实际成本是多少，是否会亏损，亏损是否承担得起。

二是经济危机加剧价格战。经济危机使项目投资方投资收益锐减，对建造成本的控制就大为加强，每平米房价能卖10000元的时候，对建造成本每平米多500元是不会太在意的，当房子卖不出去的时候就会对施工企业的造价一审再审了，建筑产品价格自然就大幅下来。

三是低层次、低水平行业竞争现状使然。一旦投资减少，项目数量锐减，低层次、低水平的行业竞争现状会使大家容易使出价格战招法，是很正常的结果。

当然，市场生态成熟到一定程度，价格战会减弱，但价格竞争力仍将是成熟市场最重要的竞争力之一，因为价格竞争力决定于企业的赢利能力即成本管控能力，这样的能力才会是企业的可持续发展的核心能力。

　　建企如何应对

一是观念意识必须要跟上。靠关系和机会发展的作用越来越小了，这是大势所趋，且一去不复返。现在市场上确实有种声音，反对最低标中标，这是反历史潮流的，寄希望于回到定额模式再去过容易赚钱的日子是不现实的。很多地区最低标中标在当前产生恶性竞争，有负面问题是事实，这是需要完善配套制度问题，而不是否定的问题。按自己实力报价，是市场竞争最根本原则。当前在市场环境不太成熟的情况下，可以用次低标，甚至次次低标中标来确定得标者，可使恶性低价受到遏制，但绝不可以回到定额模式，定额模式本质是计划经济。若中国建筑业需一直搞计划经济，产业是不可能有很好发展的，在国际上不可能有竞争力。跟上形势才是明智的，建企迅速提升自己的能力才是上策。

二是提升成本测算能力。投标前、中标后能否比较快速准确测算自己的实际成本，充分挖掘自身价格竞争潜力，提高中标机会，增加业务量。这就需要建设一套企业内部定额与计价体系，这样的企业体系逐渐积累完善就会成为企业的一种核心竞争力。没有这样的一套体系，投标时价格下不来，项目实施管理时分包成本也下不来，就会利润大损，降低竞争力。

这样的一套体系应包含造价数据积累的机制、管理流程和制度，配上一套功能强大的软件系统，能够低成本、高效率、智能化地积累修正各项造价指标。

三是大力提升项目精细化管理能力。价格竞争力的根本支撑是项目上的成本控制能力和二次经营能力。成本控制能力在于提升精细化管理能力，精细化管理必须依赖信息化的管理技术。

没有合适的信息化系统的支撑，工程项目管理精细化是不可能的，工程项目管理的特点和复杂性本质决定了这一点。值得注意的是，实施信息化要采取合适的路径，循序渐进，才能事半功倍，用好算量软件就是信息化、精细化管理的基本功，急着上ERP很可能就适得其反。

四是实施品牌战略。品牌战略是脱离价格战苦海的高端战略。国内建企对品牌战略研究和实施还相当初级，有非常大的提升空间。品牌的成功建设可使企业有更高价格竞争力，即业主愿意支付更高的价格购买你的服务。

建企的品牌战略主要实施策略应是搞好品牌定位，使自己的品牌专注、聚焦于一个领域，成为领域专家，取得该领域的领先位置，这就需要让品牌更加聚焦到你能取得第一的领域为止，这样才能从客户那里取得品牌溢价。什么都做、什么都不是领先者的企业是不可能脱离价格战苦海的。实施品牌战略要牺牲规模，忍痛割爱，围绕品牌定位取舍业务，配置资源，进行整合营销，在品牌成功建设的过程中，获得更多上游战略合作伙伴订单，获得更高的服务定价。

一个品牌只能代表一个词，战略就是放弃，这二点是品牌战略的核心规律。

格力空调凭空调专家定位，不仅在空调领域将海尔打得惨败，在企业赢利能力上也远超海尔。格力电器公布2008年度报告显示，实现营收422亿，较上年同期增长10.93％，净利润21.03亿元，较上年同期增长65.06％，2008年逆势在营收和利润双双飘红。“买空调，选格力”日益成为消费者共识，格力品牌定位口号是“好空调，格力造”。而海尔作为家电全能冠军，2008年全球营业额为1220亿元，利润总额仅为7.7亿元。作为单打冠军的格力与全能冠军海尔的对比中（见下表），哪个商业模式更有优势，哪个品牌更有价值，一目了然。

建筑业的上游企业万科的品牌定位战略也是成功典范，由数十个行业缩至一个行业，由一个行业缩至一个细分领域—中高档住宅专家。万科不断做减法的过程，是万科增速不断加快的过程，万科发展确值得建企深思。

当前国内建企大都没有进行品牌定位战略，留下了大量品牌空间，现在正是时候，如果人家先走一步，吃亏就大了。

总之提升价格竞争力对企业来说是一个系统工程，大小影响因素还很多，需循序渐进。思想重视起来、方向正确、快速行动是我们应下的决心。

                                                                     发表于《项目利润之道》Ⅱ