转型升级集结号

文｜贺灵童 上海鲁班企业管理咨询有限公司 分析员

转型升级，是一场战役，集结号已经吹响，你准备好了吗？

我国建筑市场一片繁荣，2011年上半年我国建筑业实现产值43111亿元，同比增长26.1%。建筑业是我国传统产业，也是支柱产业之一。近年来，我国建筑业增长飞速，但粗放型的管理方式、利润率长期低下的局面并未得到实质改变。以百年一遇的经济危机为转折点，建筑业“转型升级”的口号甚嚣尘上，“十二五”已经开局，施工企业也卯足了劲，一场“转型升级”的集结号已经吹响。

　　经营结构转型

建筑地产一体化。凭借与房地产的近缘关系以及房地产高额利润的诱惑，很多建筑企业，无论大小，纷纷涉足房地产行业，美其名曰完善产业链，走建筑地产一体化的道路。

2010年8月，中国交通建设集团有限公司鲸吞中房集团，跃居中国地产航母。至此，五大建筑企业巨头都拥有了房地产业务。关于建筑地产一体化，中建五局有着明确的目标。董事长鲁贵卿提出从单一的建筑施工向综合建筑地产转型，将现有房建、基建、房地产三大板块业务5:4:1的利润占比，逐步调整为房地产和其他两大主业利润贡献率各占50%的比例。而北京住总显然对于房地产业有着更多的期待，十五末房地产、建筑施工、生产服务工业三大板块的业务比例朝5:3:2的方向发展，而2010年末这一比例约为3.7:4.2:2.1。不仅仅是传统的住宅地产，随着上海吴中路虹桥商务楼项目的正式启动也标志着上海建工正式进军商业地产开发领域。

建筑业利润长期低下，与房地产业的“暴利”形成鲜明对比，借助于施工的基础与优势，施工企业进入房地产领域早已司空见惯，看似也合情合理。多元化到底是美丽的幻影还是发展及扩大规模的跳板，主要在于企业的能力与资源是否能够兼顾原有业务的同时满足新业务板块发展的需要。目前，介入房产行业的施工企业多如牛毛，但真正成功的却寥若星辰。不能在原有领域深耕，与施工企业相比，竞争力有所丧失；转身涉足全新业务领域，与房地产企业相比，远未成熟。

住宅产业化。早在1999年，国务院办公厅就转发了《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量若干意见》，推进住宅产业现代化。但之后很长一段时间内，住宅工业化在中国的发展仅局限于理论探讨。房地产领头羊万科已经在住宅产业化上摸索了十余年，也是近几年才投入商业化实践。在王石看来，“住宅产业化”不仅代表着一家房地产公司对于绿色地球的社会责任，更是万科未来的核心竞争力。

借助保障房建设的春风，保障房建设成了住宅产业化的练兵场，不少施工企业纷纷加入住宅产业化大军。2011年7月30日，由上海城建集团先期投资1亿多元建设的上海首个住宅产业化基地——“上海预制装配式建筑研发中心”1号实验楼竣工。上海城建集团决定选择经济适用房作为PC建筑的“主场”，年内动工的浦江镇鲁汇基地4.67万平方米保障房中，平均PC化率将达到50%~70%。根据产业规划，上海城建的住宅产业化业务将在未来3~5年内形成每年100亿的产值规模。浙江宝业早在2005年即在安徽成立住宅产业化基地，2010年，宝业集团的住宅产业化项目产值已达35.6亿元，出口5300万美元，产品远销印度、苏丹等国家，同时旗下公司开发的部分楼盘和酒店中也有住宅产业化应用成果。重庆建工集团也将投资10亿元在珞璜工业园区打造西部首个住宅产业化基地，与万科南部的东莞住宅产业基地遥相呼应。

钢结构企业也借助住宅产业化契机切入住宅建设领域。2010年底，国内首个具有自主知识产权和完整配套体系的钢结构国家住宅产业化基地——杭萧钢构国家住宅产业化基地揭牌仪式在杭州萧山举行；2011年4月，中国二十二冶集团钢结构住宅产业化基地举行奠基仪式，年产200万立方米装配式预制构件项目正式开工。

住宅产业化可以大幅减少建筑周期、节约建筑材料消耗、降低人工成本等，属于“低碳”建筑模式，各地也陆续出台鼓励住宅产业化发展的政策措施，是未来建筑发展趋势。

近几年，住宅产业化一片红火，但仍然面临技术标准缺失、产业链环节薄弱等诸多瓶颈，不可能在短时间内一飞冲天。

产业链之外的金牛。当前施工业务竞争激烈，房地产市场遭遇严厉调控，有些企业开始跳出建筑业，寻找新的业务增长点。

中国铁建和中国中铁偏爱矿产资源。早在2008年6月中国中铁便设立了中铁资源有限公司，后改组为中铁资源集团有限公司，至2010年末中铁资源总资产达到112.3亿元，实现销售收入的10.6亿元，是我国第二大铜矿拥有商，并且启动了以“宏源项目”命名的资源板块在香港联交所红筹IPO方式上市计划。中国铁建稍有落后。2010年5月，中国铁建完成对加拿大Corriente矿业公司的要约收购；随后，与铜陵有色合作收购厄瓜多尔铜矿，这是中国对外进行的第二大规模的铜矿收购案，预计2012年将为公司带来4亿元净利润。

宏润建设则青睐于新能源。2010年5月公司以6750万元增资金太阳电力，占有30%股权（后下降至25%）；此后，宏润建设利用参股公司收购了交大泰阳76.1%股权。然而，才短短一年，宏润建设即发布了出售资产公告，将持有的金太阳电力股权以9000万元的价格全部转让，而另一只脚依然陷在难以为公司带来现金流的交大泰阳。新能源的热潮渐渐退却，不知是宏润建设“玩”了一年的新能源，还是新能源“耍”了一把宏润建设。

如果说中铁和中铁建涉足矿产能源行业，属于以“项目换资源”的方式扩大经营范围，以获得额外的利润来源，宏润建设则是通过资本运作意欲从新兴的新能源行业中赚取利润。多元化是把双刃剑，建筑企业须谨慎，以降低盲目进入不熟悉的领域而失败的风险。

　　经营模式转型

经营结构只是企业业务板块的调整，而经营模式的转型则是企业在业务经营方式上的创新与思考。经营环境的巨变，经营模式的转型也势在必行。

集约化经营。项目管理是施工企业传统施工业务的重要方式，项目的经营承包责任制曾经是先进生产力的代表，具有充分调动积极性的一面，但与企业规模化经营后集中、集约、集成的大方向相背离，而且容易带来短期效应。集约化工程项目管理方式是企业参与国际市场竞争、保持企业持续发展的必然之路。

建筑企业们纷纷建立资金财务的集中管理体制、集约化的设备物资采购平台，加强集约化经营力度。尤其2011年是特级资质重新就位的考评年，通过一轮信息化建设，为企业的集约化经营、一体化管理提供了基础。

为强化集团公司直营业务资源配置，提升直营业务经营规模和经营质量，2010年6月20日，中建一局集团公司总承包公司在京正式揭牌。成立后的总承包公司将承担强化集团公司直营业务资源配置、提升直营业务经营规模和经营质量的责任，通过跨企业、跨区域的资源整合，全力打造集团新的综合优势，杜绝挂靠，并完成合同额100亿元、营业额35亿元、利润7500万元的经营目标。

项目管理是建筑企业的核心，但目前建筑企业的发展重点多是简单外延式地扩张，工程技术发展很快，但项目管理水平与计划经济时代相比无多大提升。通过深耕项目管理、提升项目管理水平，是提升项目利润的重要途径。“项目经理管项目”的模式曾经江浙建筑企业飞跃的助推器，逐渐也成为束缚江浙建筑发展的瓶颈所在。通过“法人管项目”提升集约化经营能力是未来趋势，这方面央企有较大优势，民营企业未来项目经营模式何去何从值得深思。

投资与施工并行。施工利润薄弱，建筑企业们纷纷向施工产业链的前端延伸，基于多年施工领域的经验，积累了不少相关资源与人脉，进入投资领域是建筑企业向附加值更高的产业链延伸的必然选择，而且还能为原有的施工业务带来协同效应。

为了实现“从承包商向投资开发商”的转变，建筑企业纷纷组建投资部门，大型建筑企业更是成立专业的投资公司，如中交投资有限公司、中国铁建投资有限公司等。从投资领域来看，各集团企业利用原有施工领域的优势，在房地产领域、基建领域、水电开发、矿产能源等领域的投资；从具体的项目投资模式来看，有自有（多为房地产开发项目）、BOT、BT、PPP、代建制等模式。投资业务发展之速，2010年葛洲坝的投资板块的利润已占全部利润的45.4%。而中建、中交建更将投资的触角伸向了整个城市大规划，走“城市综合开发运营商”的道路。如2010年12月，中交建先后与汕头市、珠海市政府签订战略合作框架协议，与珠海市政府共同开发横琴岛的项目总投资高达400亿元。而中建五局的第一个城市综合体运营项目总投资也高达200亿元。

不仅如此，不少投资公司利用资金优势，开始经营实业投资、创业投资、资产管理、信托等服务，俨然成为金融类企业，如中铁信托有限责任公司、浙江天银投资有限公司（中天控股的专业投资平台）等，与原有业务渐行渐远。

从海外大型承包商的发展情况来看，通常大型国际承包商都采取“施工+特许经营”的经营模式，特许经营部门的地位与施工部门并重，且随着特许经营业务在集团利润和现金流的贡献率不断提升，特许经营业务的重视度越来越高。由此可见，投资是承包商未来发展方向，但施工依然是根本，唯有固其本方能茂其枝。

　　组织结构转型

强强联合。危机时刻，大企业之间的强强联合，可以实现优势互补，优化资源配置，达到扩大市场占有率，获取更大经济效益的目的。或合并重组、或战略合作，大企业们通过强强联合的方式巩固企业的地位，挖掘新的商机。

2010年6月，中建总公司参与重组新疆建工集团，新疆国资委将所持新疆建工股份无偿划转至中建总公司；2011年7月，中国建筑股份公司发布公告，将托管新疆建工，以解决同业竞争问题，同时将与中建新疆建工开展合作，共同出资设立项目公司，“分享”以新疆为核心的西部市场。2011年6月，安徽省建工集团和安徽水建总公司通过吸收式合并进行重组，后者成为前者的子公司。重组后的安徽建工顺利控股上市公司安徽水利，仅月余安徽建工集团便明确了整体上市目标。上海城建着力于大型建筑企业的战略合作，2011年二季度分别与中建八局、龙元建设签订战略合作协议。强强联合，优势互补，共同打造业务范围涵盖整个建筑行业的合作共同体。按照国家深化电力体制改革和中央企业布局结构调整的要求，中国葛洲坝集团将与中国电力工程顾问集团公司，以及国家电网公司和南方电网公司所属部分下属勘测设计企业、火电施工等企业重组，组建以项目总承包、工程管理、设计、施工、修造业务为主的综合性电力建设集团——中国能源建设集团有限公司，产值将超千亿。

在专业工程承包领域，强强联合的声音也不绝于耳。2010年3月，拥有石油化工总承包特级资质的大庆油田工程建设公司与拥有工程设计综合甲级资质的大庆油田设计院进行合并重组，意欲从单纯的施工企业步入集设计、采办、施工、监理和资本运营为一体的与国际接轨的现代化国际承包商之列。

以合并重组方式进行的强强联合，部分存在着政府逼婚的压力。根据以往的研究，并购的成功率不足50%，关键是不同企业因历史发展形成的文化间难以融合。因此，如果这些企业的并购能够实现资源有效整合，文化的有机融合，对于提升企业竞争力有着积极作用，但若只是舢板式的拼凑，反而会加重企业负担，裹足不前。对于采取战略合作方式的强强联合，如何有效规定协调双方的利益是合作致胜的关键。

内部重组。为了实现经营结构和经营模式的转型升级，企业的内部重组自是配套工作，也是转型成功的关键所在。

2010年10月，中国中铁全面启动新一轮企业内部重组，将7个工程局所属的9个三级公司整建制剥离并入其他局公司，将中国航空港资产注入股份公司，设立中铁上海工程局，将燕丰饭店整体并入华铁咨询，新设立了中铁物贸公司，对中铁隧道装备公司实行直管，将中铁大桥院升格管理，积极推进总部机构编制、职能调整和岗位设置调整工作，企业结构调整取得了明显成效。为实现施工领域的专业化、规模化和集约化经营，上海城建提出了“集中发展主业、收缩行业跨度、减少企业层级”的改革要求，行业跨度降低为16个（其中主业11个），完成了五级企业的清理退出工作，启动总承包事业部的重组，筹建道机工程公司统筹经营“黑色”业务，整合资源成立上海城建（国际）工程有限公司等工作。

当然，内部重组也是准备上市前的重要工作。继2008年与广州市市政集团、广州工程总承包集团合并重组后，2010年，广州市建筑集团与浙江东南购回股份有限公司 、广东中科白云创业投资有限公司共同出资发起设立了广州建筑股份有限公司，并启动了上市计划。类似的，还有中交建、中国水利水电、宁波电工等。

企业内部资源与组织结构的整合，是提升企业管理效率的重要手段，但重组也意味着利益的再分配，必然是阻力重重，至于效果如何，局外人只能是作壁上观了。

    转型升级，是一场机遇与挑战并重的战役，集结号已经吹响，你，准备好了吗？