转型升级三大突破点

文｜杨宝明  博士 上海鲁班管理咨询有限公司　首席顾问

建筑业赢利水平低下，转型升级迫在眉睫，围绕主业的转型升级，专业化战略与品牌战略、企业文化建设以及提升管理信息化水平是提升建筑企业竞争力的不二法门。

　　转型升级势在必行

整个建筑业赢利水平低下是持续相当长一个时期的问题了，近年整个行业的平均利润在2～3%左右，比工业行业平均水平的6～7％低很多，2010年上市建企平均利润率为2.5%左右，在上市企业按行业排序仍是较低的行业。

行业利润水平低带来一系列的问题。建筑业作为能耗、污染和原材料消耗大户，低利润水平制约了行业发展，技术改进、管理提升、信息化、人才队伍建设都会失去投入支撑，导致行业进步缓慢。可持续发展问题突出，转型突破势在必行。

本轮百年一遇的全球经济危机和“合理低价中标”更大范围的推开，进一步压缩工程项目利润空间。虽然在大量货币发行和“四万亿”投资计划的支撑下，建筑业依然保持了增长，但业主方严控成本、收紧审价的意识大为增强，从而压缩了项目利润空间。“合理低价中标”虽然大受攻击，更大范围推开势成必然。

水往低处流，资本向高处走。转型升级，经营突围已成为近一年建企最热的话题。如何转型如何升级却仁者见仁、智者见智。从笔者研究来看，许多企业转型升级未能找到正确的方向，向房地产、多元化突围，这是相当危险的，很有必要引起业界更高的重视。

　　转型升级三大突破点

当前建企赢利能力最有效的突破点笔者认为应围绕主业，向外行业、多元化发展应叫转行，不叫转型；应叫降级从头再来，而不是升级。围绕主业的转型升级，主要有三大突破点：一是专业化战略与品牌战略，二是企业文化建设，三是大幅提升管理信息化水平。

专业化战略与品牌战略。不可否认，建筑业的集约度在提升，但综合性总承包企业数量过多（总承包特级资质264家；一级承包资质约6000余家）是价格战惨烈的一个重要因素，如何从中突围，品牌战略可起重大作用。

我国的建筑业生态还远未成熟，与发达国家相比，有资格的总承包企业数量太多，但竞争力强的专业公司并不算多，“大而不强，小而不专”是当前我国建筑业主要特点。中国建筑业规模巨大，专业化发展有很大空间，而现状却是大家为了做大，都往大而全发展，使大量企业之间没有明显的品牌差异。参与竞争的没有差异化的企业数量一多，价格战在所难免。

服装品牌可以数十倍溢价，苹果电脑可以数倍溢价，格力空调赢利能力远超同行，万科房价远高于同行，都是品牌战略的成果。现阶段建筑行业对品牌战略研究和应用都还很少。

近年行业内通过品牌战略获得上游客户战略合作伙伴关系的订单已逐渐增多，这是一个很好的行业进步亮点，如万科、大连万达和复地集团与几家建企的战略合作，都是典型代表。上游客户为什么这样选择？看中承包商什么？这就是品牌价值所在了。获得上游战略合作伙伴订单，减少了大量隐性成本，实质上提高了产品结算价格，订单也可近于协议价格签约，比市场残酷竞争所得单子好较多。即使面对没有战略合作关系的投标竞争，品牌的独特价值完全可以提高企业的中标率和中标价格。

国内建企的品牌战略要着眼于通过专业化建立差异化，朝着某一领域最佳、第一的目标去努力。能简单的告知客户我是谁，我是什么方面专家，我是什么领域第一（或领先者）。做建筑品牌已不像大多数老总想象的仅考虑诚信、质量，这是做品牌的底线条件，而不是品牌成功的充分条件了。

与同行的品牌差异化可以从专业、地域、技术专长、工程类别、管理特长等很多方面来入手。

工程领域专业众多，每个专业将会产生领域冠军，获得很好的品牌溢价。有的专业钢构公司已做的很大，效益远比综合性企业好。基础公司专注于地下工程，隧道股份、金螳螂装饰和一些安装公司都是专业化策略的好典型。

地域品牌也可营造强竞争力，在某一地域上可以整合出强势地域品牌，上海建工集团近年的表现其实应是地域品牌为主的品牌企业。建筑企业需要很多地方配套资源，利用地方资源优势获得竞争优势是一种可行方案。

技术专长也可以为自己带来独特的品牌价值，有的企业在某一领域大量投入研发，进行技术积累，形成领域技术优势，如超高层、逆作法等大型成套技术，可成为品牌资源，有此类技术难题的工程就较易中标，且拿到较好价格。

有的公司在某些工程类别上形成竞争优势，某类工程的成套技术、施工流程、工艺和管理上的知识积累和资源积累，可形成品牌价值，有的主攻超高建筑，有的专攻住宅（住宅质量和售后服务搞好不是一件易事），有的主攻市政、桥梁，有的主攻工业厂房。

管理上建立品牌，有的通过总承包管理能力建立独特核心竞争力，有的在BOT、BT建设模式上建立自己的独特优势。

专业化战略与品牌战略的实施会使企业在规模上暂时有所牺牲，如果加强建设企业独特的竞争力，长远来看可能做出更大的规模。更小的领域更大的领域份额是一种优势战略；更宽的领域，每一领域的份额很小，竞争力将越来越弱。

战略是什么？战略就是放弃。

有战略必有放弃，使企业业务更加聚焦，放弃与品牌战略无关的业务。品牌要集中在一个词中，品牌才会有更强的渗透力，也就会有更强的赢利能力。

品牌建设的核心规律是一个品牌只能代表一个词，一个品牌想代表更多，就意味着什么都不能代表。宝马代表“驾驶感觉”，奔驰代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，万科代表“中高档住宅专家”，我们的建筑企业大都说不清楚自己代表什么，核心竞争力就不可能强。

企业文化建设。企业文化、价值观决定了企业的内部效率和管控成本，企业文化、价值观能最终决定企业走得多远、多高，世界市场经济发展数百年来的统计规律已表明了这一点。中国30年改革开放和市场经济的实践也足够证明这一点，一个伟大的可持续发展的企业总有一个伟大的企业理想和价值观。统计分析表明，诚信、客户价值原则须成为可持续发展企业的最基本的两条企业信仰。

近年业内对建筑业企业文化建设讨论不可谓不多，说明大家都充分意识到了重要性。如何着手，效果如何，应不太好讲。现在的企业文化建设讨论与实施还大多在浅层次上，远没有触及建企灵魂。诚信、客户价值才是最根本的两点。

过去国有机制下，员工将企业视为一辈子的归宿，凝聚力、向心力还不错，市场环境发展到今天，这一点已不存在了。当前金钱至上的中国社会主流价值观对建筑企业的文化建设冲击可谓巨大，对中国建企的企业文化建设是严重的挑战，已经严重影响到内部管理，近年正在大幅筑高内部管控成本。10多年前，大型国企很多自营项目尚能有很好的赢利，现在已趋于困难，双包才能赢利了。

建企内部的业务流程管理中，不论是分包还是采购，甚至施工管理、质量管理过程中，进出的资金都很大，对管理人员充满了诱惑。加上合作单位不断公关进攻，让内部团队成员能在当前的社会环境中把持好是十分困难的，特别是项目管理人员的年轻化，企业凝聚力在下降，使得其更难上加难了。

当前的国内建筑业潜规则盛行，不参与其中，对企业来说似乎眼前就要面临生存问题，一个很大的矛盾是当企业在努力按潜规则行事获取业务订单的时候，在通过潜规则获得更高结算时，如何对内部落实合适的价值观（诚信、客户价值），这就是我们建企企业文化、价值观建设的严重困境。建企上游客户万科正是敢于公开喊出“不行贿”的企业价值观时，内部的文化建设就有了坚实的前提，就比较容易推行了。

笔者设想，若业内一家企业敢学万科率先公开亮出类似万科的“不行贿”价值观，完全凭价格竞争力和管理能力去竞争，并真实去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易获得更多上游战略合作伙伴。作为建设单位太喜欢这样的合作伙伴了，有太多的业主在找这样的合作伙伴。

不论如何，企业提高效益，成功建立一种诚信文化，让年轻基层管理人都认同、都去执行职业化理念和价值观，无疑将产生巨大的生产力，大幅提升赢利能力。

大幅提升管理信息化水平。好的企业文化、价值观建设存在巨大困难的同时，管理信息化无疑是一个最有效的救济措施。通过信息化提升企业的内部管控能力，利用先进的管理技术手段，堵住很多管理漏洞，提升赢利能力，就是不二选择了。

建筑业的赢利能力提升困难，管理粗放，浪费与漏洞多多，其根本原因在于工程项目管理过程中信息量巨大，因建筑业的特殊性（产品不标准、管理团队临时性、作业场地不固定、作业流程不标准、牵涉数据量海量等）致使管理者很难及时准确掌握过程数据，管理只能拍脑袋，实现精细化管理很难。要提升建筑业生产力水平和实现精细化管理，最终达到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、机制、流程的改进当前不可能有太大的突破。也正因建筑业现场生产的特殊性，实施信息化也比其他行业要难很多，但依现在的技术水平，我们持续不断努力与投入完全可以不断提升信息化水平，从中获得很大的价值。

提升管理能力和赢利能力从精细化管理入手，精细化管理从信息化入手，信息化又从何入手？

笔者调查研究近年众多大型建企的信息化经验与教训来看，应从普及算量软件的应用开始入手。管理信息化首先要解决基础数据（量、价）来源的问题，而工程项目管理最大难题是海量基础数据获取困难，算量软件创建的BIM和鲁班通价格信息解决方案，是唯一能很好解决这一问题的关键技术，现已逐步成熟。

当前大型建企的信息化之路正在陷入误区，因建设部特级资质信息化标准的颁布，大家言必称ERP，而缺乏基础数据（量、价格、造价动态数据）的ERP只能是空中楼阁。手工提供基础数据的ERP，往往无法解决数据的及时性、准确性、真实性，导致ERP应用失败。扎实用好算量软件，工程一开建就建好BIM，则全过程数据都可自动调用，尽量减少人为因素。建企基于互联网全公司价格信息平台，实现共享和管理，基础数据的信息化、智能化、自动化，将为ERP发挥作用起到重要支撑。

总之，建企赢利能力提升有诸多方面，本文论述到的仅为笔者认为最重要的几个突破点，肯定有不足之处，引起大家思考和研究更为重要。