企业成功定律

文｜杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司　首席顾问

企业成功是否有规律可循？企业成功是否有模式可复制？揭秘企业成功的万能定律，即企业的成功依赖于长远的价格观、正确的战略、良好的执行以及充足的资源。

管理学和经济学一直在为探索企业成功规律忙碌，学界发表的相关理论和专著如山似海。有提出“细节决定成败”、“战略决定成败”、“价值观决定成败”的理论，也有说“执行决定成败”的观点，更有人抛出“战略占80%、执行占20%”的精确数学公式，反过来的也有，不一而足，这说明大家一直希望找到一个可以量化的企业成功定律（数学公式）。《全球商业思想排行榜》中美国密歇根大学教授普拉哈拉德就因这方面的研究一举超越迈克尔·波特、菲利普·科特勒、比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、艾伦·格林斯潘等“大腕”跃居首位，他的新著《企业成功定律》也颇受关注。但迄今为止，并没有业界普遍认同的量化的数学模型。

成功的建筑业企业家广厦集团主席楼忠福曾经说过：“任何经济学家都设计不出广厦的模式，我们只有不断地试验和摸索，才能找到适合自己的方法。”楼主席的观点并没有错误，只是代价太大了。他不聘请管理咨询，只靠自己摸索，完全陷入一种管理科学虚无主义，也是错误的。事实上前几年广厦集团在发展上曾遭遇较大的挫折，楼主席重新出山，从管理学专业角度来看其实有些问题应该是可以避免的。

理论和实证表明，我们一定能找出一些企业成功必须遵守的规律，即企业成功的必要条件，但我们不可能找到让企业一定成功的万能方法，即充分条件。这说明企业要获得成功，必须要遵守底线的规律（必要条件），不能违反，否则企业要么不能成功，要么不能持续。因此企业家必须清楚做企业哪些事情是必须做好的，哪些底线是不能碰的，哪些行业基本规律是必须遵守的，这样可大大提高我们的成功概率。

因此，企业在战略层面一定有规律可循，战术（执行）层面针对每个企业千差万别，完全依靠企业家的把控和发挥，管理学家、咨询顾问难以替代，也没有现成的管理教科书可以让企业家照本宣科。

企业成功定律确实存在较合适的量化数学模型，即企业成功定律。但市面上充斥的管理论点基本上谈不上科学，如战略决定80%、执行决定20%，执行决定成败等，笔者提出比较科学的量化数学模型如下图：

即企业成功概率得分应是企业在价值观、战略、执行力和资源四个方面得分的乘积。这四者之间不是加法关系，而是乘积关系，这很重要。加法关系意味着某一项可以放弃，而乘积关系说明只要一项为零，哪怕是其他几项得分很高，企业成功得分也就全为零了。

这个定律还揭示了企业竞争力的来源，品牌地位、市场份额、盈利能力等是企业竞争力的结果表现。任何事物都有因果，企业的因果即在于此。

每一个关键因素（价值观、战略、执行、资源），又包含有多个子因素，如企业价值观主因素包含企业的核心价值观、愿景、使命和企业文化等；战略主因素则包含品牌战略能力和遵循行业规律的情况；执行主因素包括团队、执行力、生产能力、服务能力、成本控制能力等；资源能力主因素则包含资金、人力、物资、外部资源等。每一个关键主因素的各子因素问题也存在一个数字关系，可能是加法，可能是乘积关系，甚至还需加入参数修正。

困难的是我们无法将每一项数值简单量化，每一项的最高分在不同行业、不同企业并不相同，应该为多少，完全要根据企业所在的行业、行业所处的竞争情况和企业的情况来评估。每一项的分值评估和定量分析是困难的，管理的艺术性就体现在这里，但作为一个定性的数学模型已可给我们企业经营带来很多关键性的指导。

将经营企业比作开一辆车的话，情况应该是这样的：

• 　　价值观相当于驾车人的交通规则意识；

• 　　战略相当于方向盘的掌控；

• 　　执行力相当于发动机的马力；

• 　　资源则相当于油箱中的汽油了。

价值观（交通规则意识、驾驶文化）决定了我们能走多远。没有合适的交通规则意识（价值观），很快就会出现闯红灯、撞车甚至酒后驾车等情况，发生扣分、扣证，甚至驾驶员被扣留等严重问题，企业之路就走不远，走不长。

战略正确与否决定了我们方向是否正确，是否能达到我们的目标。其功能非常类似于开车的方向盘，要准确有效快速到达目的地，方向的把控相当关键。在前进的过程中，有很多的叉路（方向）选择，这对于到达目的地有多重要，每个驾车人再明白不过了。方向错了，马力越足，油料越多，问题会越多。

执行力相当于车子的发动机，决定了我们能走得有多快。发动机马力（排量）有大有小，区别也很大，有的排量只有0.6，大的甚至超过4.0。执行力不同的企业绩效差距很大，执行的速度、效率像不同汽车的发动机一样差距巨大。军人出身的企业掌舵人领导的企业成功率往往很高，重要原因就是执行力强。

资源相当于油箱中的油料，你拥有多少油料是汽车拉力赛中最重要的。企业经营同样如此，如果没有（数十亿）巨额的资金注入，马云的阿里巴巴是很难成功的。所有的比赛，观众的鼓励都是“加油”，没“油”可加会导致很难。当然企业的“油”在良性运营过程中，从市场客户中获得可持续增加的“油”量尤其重要。没有人会一直在企业外部“加油”，“油料”（资本）最终目的是获利，而不是为别人做雷锋。

企业价值观

企业价值观包含企业的愿景、使命和企业运营中愿意坚守的核心价值观，也包括在企业运营中体现出未来的企业文化。

开办企业的目的是仅为赚钱做大，还是肩负社会使命，或是为消费者创造价值？这会决定企业发展能达到的高度。仅以赚钱为目的，在充满诱惑的当今世界，非常容易使经营者犯错误，特别容易陷入什么赚钱干什么的战略机会主义。

赚钱（办企业）更高境界是为消费者、为社会解决一个重要的问题，提供独特的核心价值，把这种任务当作终生的信仰和使命，这样才会产生伟大的品牌和伟大的企业。当一个企业为社会和消费者解决一个重大的问题，社会和消费者得到巨大价值的同时，企业一定会得到市场巨大的回报。微软、Google、星巴克、麦当劳、沃尔玛就是这类企业的典型代表。微软的使命是“让每个人桌子上都有一台电脑”，微软推动一场信息化革命，为全人类带来巨大的福祉。比尔·盖茨从没有将世界首富作为追求目标，却成了全球首富。Google的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”正是这样的企业愿景让Google成为发展最快速的信息技术公司，发展十年，市值逼近2000亿美金。

反观我国建筑企业，能建立起基于客户价值和社会价值的愿景、使命的企业甚少，导致企业运营的高度不够，无法静心将一个产业做好。

企业战略

战略是方向，是选择，更是放弃。战略正确事半功倍，战略失误南辕北辙，无法接近目标。

战略第一要务是定位，确定正确的品牌战略。向市场明确我是谁，我是干什么的，我是什么领域的领先品牌，要到哪里去，要能用最简洁的语言说清楚。在现阶段，我国企业（特别是建企）战略能力的缺失比执行力尤甚。特别表现在没有独特的品牌特性，企业间同质化严重陷入价格战，盲目多元化，过早地碰到企业发展的天花板，这是我国建筑企业效率损失最为可惜的一面。

执行力

执行力在我国建企表现尚可，相对其他行业不能算差，但由于工程复杂性，相比其他行业，管理还是十分粗放，浪费严重，管理漏洞多，与制造业的差距十分巨大，联想集团主席柳传志说：“我们是在干毛巾里拧水。”

执行力体现在执行战略的效能和生产组织能力上，服务能力也体现在团队能力上。纵观现在中国现阶段相对成功的企业，大部分是执行力见长的企业，而非战略见长，很大一部分原因是同行和竞争对手战略问题同样存在，战略得分都较低，这种情况下，执行力得分就相对决定市场地位的重要因素了。

资源

所有人都会重视资源的作用，没有资源，有好的战略、强的团队都无济于事。但对于当前我国建企情况来讲，人力资源是最为紧缺的，后备梯队人才的建设将是相当关键。

总之，企业的运营并无一招鲜的经营绝招，而是一个较为复杂的系统工程。真正做好一个企业，一个品牌，是一场长跑。

发表于《新鲁班》