国际化慢行

文｜杨宝明 博士 鲁班咨询 首席顾问

    中国建企具备国际化能力了吗？我国建筑业实施“走出去”战略效果怎样？当建筑企业普遍将国际化作为转型升级战略时，却道一声“国际化慢行”。

　　我国建筑业“走出去”战略喊了多年，实际情况却是国内建企在国际工程承包市场竞争力依然很弱。2010年全球225最大国际承包商平均完成海外营业额为17.3亿美元，为我国上榜企业的2倍；我国建企海外营业额中亚非中东市场份额占总营业额的72.3%，很难进入发达地区市场；同时我国建企的海外承包在国际市场中层次较低，一般都是施工承包或劳务承包的中低端市场，即使在亚非拉市场，很多项目都是我国经援项目或政府贷款支持项目，真正市场化竞争项目比上述的数字还要小较多。

　　不可否认，由于基数较低，国际承包营业额有较快速度增长，2007、2008、2009的增长幅度为：35.3%、39.4%、37.3%。但发展的质量依然令人堪忧。很多在亚非拉的项目，由于我国建企的社会责任意识较差，对当地环境破坏严重，引起较大的社会矛盾，影响到国际市场的可持续发展，中国建筑等几家堪称国家队的建企在菲律宾涉嫌“违标”（国际叫法，在国内称“围标”），将国内潜规则玩到了国际上，被世界银行列为“黑名单”，遭到世界银行封杀，波及到其他地区业务。不久前，越南政府对外公布，中建总公司疏通和改造胡志明市运河的工程被中止，致使中国建企蒙受重大信誉损失。

　　出现这样的情况其实是相当正常的。远比建筑业更早市场化、与国际水平差距更小的制造业，在国际化道路上还鲜有成功案例，TCL、联想、海尔等的国际化之路十分坎坷。制造水平虽已居世界前列，但品牌、国际化人才障碍重重，难以突破，与世界水平差距更大的建筑业国际化成为普遍战略显然有些过早。

国际化热的深层原因

　　无论从我国建企的实际能力和发展现状，还是从“走出去”战略的实施效果看，国际化还远不能成为中国建企的普遍战略。

　　当前很多大中型建企将发展海外市场列为企业战略，真正的原因却是机会主义。国内建筑市场由于清单报价普遍推开，合理低价中标成为普遍投标规则，特级、一级资质企业数量大幅增加（现有264家特级，6000余家一级），国内市场竞争加剧，利润水平大幅降低，全行业近年利润水平仅为2%，很多大型建企更是在1% 以下。这样的背景下，国际化成为寻找更高利润市场的一种冲动，实质是在寻找高利润的机会，而不能成为一种战略，与大量建企将不多的钱投向房地产是一个道理。

　　另一个真相是国内建筑市场当前还处于计划经济向市场经济过渡过程中，国内市场化还很不充分，大量项目还在按国家定额计价，市场竞争还处在关系竞争状态，这样的市场环境不可能培育出市场能力很强的企业，更不可能培养出有较强国际化能力的企业。这就像一个中学生，不经过大学学习阶段，要念博士学位，遇到的问题和困难是会很大的。

　　事实上从建筑面积规模占50%全球市场的中国建筑业来讲，国内市场大有可为，对大多数国内建企来讲提国际化是不合适的。很多企业“全国化”之路尚未起步，或者说没有能力起步，大谈“国际化”是一种奢望。即使产值达700亿的上海建工集团，在上海境外市场业务仍未超过50%，只能称之为地域性公司，尚算不上是全国性公司。大量的政府计划任务，执行计划价格，导致市场竞争能力提升缓慢，大型建企的成本远高于小型建企，小型建企成本远高于承包项目经理。这种企业能力状况导致中国建筑业转型升级迟迟不能发动，产业集中度无法提升，恶性竞争就难以改进。

　　国际化市场也并非世外桃源，竞争水平只会更高，因国内竞争力不足而涉足国际化市场，一定要准备足够的学费。国内市场因缺乏足够管控能力尚靠项目承包制完成项目实施，运营海外项目只会更悬。

　　正因国内市场集中度低下，国内建企练好内功，等待国内市场整合机会才是优先战略。这样的机会还很大，江浙很多民营建企规模到100亿~200亿左右已是瓶颈，而对总规模已达8万亿的中国建筑业市场，有作为的建企基于国内市场完全应该朝着500亿、1000亿、2000亿目标去努力，这就需要很强的内在能力，达到这样规模和管控能力后，国际化会成为一种顺理成章的升级战略。

国内建企国际化缺什么？

当前现状来看，国内建企国际化能力欠缺的方面还相当多。

企业文化价值观必须提升。做大赚钱的企业理念导向无法支撑国际化战略，管理地域空间的扩大，项目社会环境市场竞争环境更加复杂，唯有客户价值、承担社会责任的经营理念才能有更大的外部适应力，同时会有更高的内部管理效率和运营效率，国际化运营才有基础。

品牌能力。当前国内建企品牌战略能力普遍低下，大而全，小而全，差异化小，缺乏核心竞争力。以关系为主要竞争手段的国内市场品牌能力影响较小，也正因此导致国内建企品牌能力低下。在国际市场上会大不一样，我是谁，我是干什么的，你为什么要找我，三言两语要能说清，否则难以跳出施工承包与劳务分包的低端市场，国内建企在国际市场已是后来者，在专注领域做出核心竞争力，应是一种重要的战略。

管控和支撑能力提升。一个项目孤悬海外，经营环境十分陌生，团队远离总部，如果总部的管控和支撑能力低下，海外工程无疑在赌博。总部如何能成为海外项目的大后台，总部的经营、技术、知识、数据资源如何能对海外项目的所用，总部又如何能对海外项目与市场了如指掌，将资金风险、经营风险安全控制，信息化能力建设必不可少。信息化互联网才是克服管理距离的最重要技术支撑手段，这不会是一日之功，而是需要长期持续投入。

人力资源。这方面挑战的也相当大，国际化工程经营人才对外语、专业能力和承受压力等综合能力要求很高，而当前中国建企吸附高端人才的能力还不足够，这又是一个相当大的系统工程。

主管部门与企业该为国际化做些什么？

先将国内市场国际化。主管部门在提倡“走出去”战略的同时，急着该做的一件事却应是将国内市场国际化。中国改革开放30年加入WTO也已9年，很多市场已高度开放和国际化，而建筑业市场却至今十分封闭，这是十分特殊的产业现象。这与主管部门越来越高的准入门槛，也是世界最高的准入制度设计十分有关系。不要说国外企业，甚至是港澳台企业都难以进入。这与国际建筑市场十分不协调，成熟国际市场准入门槛很低。极高的准入门槛保护了国门，也保护了落后，大大减缓了中国建筑业市场化进程，也减缓了中国建筑企业能力提升的步伐。号召一个几乎是零开放的市场内的企业杀向国际是幼稚的，甚至有些一厢情愿。中国建企的品牌、战略和信息化能力低下，与这种状况关系甚大，引入“鲶鱼”已很有必要，在家里与高手练练手，代价要小很多。

　　事实上，这些看上去极高的准入门槛却是假的，任何有关系能拿到项目的项目经理拿个特级牌照挂靠当前很容易。

加快企业的转型升级，而不是多元化和转行降级。转型升级在于企业内在能力的提升，而不是寻找暴利机会。中国建筑业市场很大，机会很大，出众的内在能力，一定大有作为，国际化自然也水到渠成。

信息化。不论提升企业管理能力还是国际化战略，都需要有强大的信息化系统的支撑，没有数据掌控能力，凭经验拍脑袋的决策方式到国际市场经营将如同赌博，通过信息化克服管理距离的困难是十分必要的。

发表于《新鲁班》、《建筑时报》