恒大冰泉终止挂牌， 四大传说开始兑现？反思中国建筑企业！

文|鲁班咨询整理

    江湖上关于恒大冰泉挂牌的4大传说：1.自己玩不转了，上市为圈钱；2.逆势力挺，许家印豪气不改；3.不得已降价认怂；4.以退为进，再谋资本运作。无论如何，“不差钱”的恒大在多元化之路上越走越远，反思中国建筑企业多元化之路何去何从？

    9月24日晚，恒大地产发布公告称，已经在2015年9月24日向中国新三板提出申请终止恒大长白山矿泉水股份有限公司挂牌审核。

    实际上，在5月下旬，一则题为“恒大冰泉已死，大跃进之痛”的稿件在各种媒体渠道中流转。该文章用近乎绝决的口吻，宣判了恒大冰泉的“死刑”，也让公众对恒大冰泉乃至恒大多元化的视野进一步聚焦。

而回顾恒大多元化之路，并不平坦。今年3月，恒大集团董事局主席许家印在2014业绩报告会上公开回应，称恒大冰泉业务去年亏损超过23亿元，之后市场上又曝出其渠道整合面临经销商对抗的现象。

定位第一人：我敢拿1个亿，赌恒大冰泉必败！

    曾经帮助加多宝、东阿阿胶、方太等品牌成为行业巨头的中国定位第一人邓德隆，在恒大冰泉上市之时，就撂下狠话：我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输。

在他眼里，恒大冰泉很火，但这些成功是短期的成功，定位错了，方向错了，再努力也没用，选择比努力更重要。

    邓德隆认为，恒大冰泉失败的结论是很明确的，因为其违背了定位的基本常识。

    恒大冰泉要想成功，必须做好三件事情：

    第一件事情，恒大品牌必须拿掉，否则仅此一件，在心智中，顾客就挥剑斩情丝，把恒大冰泉给抛弃掉了。

    第二个，要实施一个很成功的定位，要在顾客心智中找到一个位置，这个位置就是定位，有了定位你才能发展。叫什么新的名字，也要依据定位来定。

    第三，接下来还需要围绕定位来展开环环相扣的战略配称，特别是每一个阶段要做对事情来推进这个定位。并不是狂轰滥炸投资源就能使品牌成功。

    ……

    除却矿泉水之外，恒大涉足的多元化业务还包括粮油、乳业、新能源、文化、健康等等，由此成立的事业集团、公司和部门都由恒大集团全资持有，这些新事业多数也呈高开低走之势，有的还悄无声息地夭折。

    来自恒大集团内部的信息显示，在经历了大约一年半的喧嚣与波折之后，恒大的多元化走向低调。其留下的各种或明或暗的桥段和故事，已成中国房地产业乃至企业界或可借鉴的典例——习惯了高姿态的地产巨头，又是否真能在其它领域顺利强势？

杨宝民说：多元化战略反思

    多元化，多元化与专业化，一直是近几十年企业家和管理学界争论焦点，也是企业战略矛盾所在。类似恒大多元化布局失利的案例不胜枚举，纵观前10年，所有行业论坛、行业媒体上企业家的声音，都在谈多元化，谈行业外的机会，形成一种共识，建筑业做大，获得资源，去别的行业找机会赚钱。业内几乎只有鲁班咨询一直在强调专业化、专注、聚焦，但未能对行业有大的影响，是非常可惜的。

    管理学从理论和实证都表明，多元化战略思维从来都是一厢情愿，鲜有成功案例，无论从国际到国内，无论是其它行业还是建筑业。而战略就是方向，方向性的问题不解决好，一个企业、甚至行业都很快会碰到天花板。很多企业实现多元化的战略后，今天已体现出不良后果。

一是主营业务进展减缓，竞争力下降。多元化战略直接负面影响到主业，因为企业的资源和管理层精力都是有限的。

二是管理未能提升，10多年还是一套老的管理模式。管理创新需要花时间研究和实施，最费管理层资源。建筑业从项目管理到企业管理，复杂度远超其它行业，不钻进去是很难提升和改善管理。

三是多元化未获预期目的。多元化的机会是短暂的，第一个机会也许赚了大钱，但不是规律，规律是专家品牌才能长期赚钱和高收益。

四是损失品牌价值。即使是有限多元化，也需要正确的品牌战略配套，需要一套复杂的战略、品牌和运营设计，策划和运营难度相当之高。简单的品牌延伸，往往损失主营业务的品牌价值，而建企的多元化战略往往落入这个陷阱。

    前10年国内建企多元化战略是普遍的，多元化实施策略比较典型的有：

一是进入上游房地产。这是建筑企业最想做的，做得最多的，确实有些企业赚到一票，但一般仅是机会，而不能成为我们的战略。

二是进入同一个行业多领域，如同时进入房建、钢结构、市政、地铁等。这种行业内多元化战略对大多数施工企业来说也缺乏竞争力，不可持续。一个总承包企业如果未在一个特定的领域遥遥领先，再顺势发展其它领域，而是同时低水平发展多领域，由于资源的分散，很难取得好的整体效果，反而会被各领域内专家选手击败。

三是投资酒店。这也是很多民营建企非常喜欢的事情，高耸的高星级酒店，在自己名下，是相当体面的事情，但前提是，需有大量的现金流支撑。而当前问题是，项目本身占用资源会很大，主营业务资源需求应对还不是绝对轻松的情况下，再应付大量的现金流支出无疑是釜底抽薪。

    伴随多元化的是国际化战略。国际化战略，其实是多元化战略的一种延伸，机会主义主导的结果。国际化必须是在国内工程能管得很好的情况下向外发展，国内工程管不好，这么多倒楼塌桥的，凭什么管理远在天边、语言不通、法律不懂的国外工程。

其它多元化的投资五花八门，非常之多。有投矿的、有投能源的、有投农业的、有投养老产业的……这些产业总体上都无法为中国施工企业的竞争力格局带来根本性的变化。

最大问题在于这些多元化投资都是基于机会，而不是基于战略。抓机会是靠运气，而不是靠能力，更接近于赌博，输者为多。

多元化战略难以成功的理由

一是难以建立品牌。多元化导致企业很难在特定的领域建立领先的品牌，从而陷入苦战，报价没有溢价。市场与客户难以接受一个多路出击的公司在某一领域很专业这样的观念。

二是难以提升业务管理水平。由于同时要顾及多个业务条线，内部业务流程的改进、管理体系的提升，就会比较慢，管理资源投入，特别高层领导的时间资源将受到限制，这是管理改进的重大制约。这样会导致业务能力、成本控制能力都不及竞争对手，最后导致竞争力下降。

三是难脱人才困境。多元化战略往往第一受制于人才资源，资金资源往往不是第一位的。美国GE为什么能做多元化，其中一点就是它对高级管理人才的培养能力，有统计称世界500强企业中，曾经有150家企业的CEO出自GE公司。仅这一点，GE多元化战略的相对成功（也只能是相对成功）与中国企业根本无法相提并论，中国没有一家企业有这样的人才培养能力。过去GE多元化战略，往往是中国企业多元化的依据和榜样，这其实是个错觉。

四是资源往往不够。无论是战争还是市场竞争，往往就是拼资源的斗争，聚焦就成为常胜之道，多路出击定是大忌，军事家深谙此道。一个企业最重要的资源当属老总的时间资源，管理学规律表明：一个管理者进入一个新领域要有一万个小时的学习时间，才能成为专家。

事实上，多元化难以成功的理由还有更多，专业化、专注、聚焦才是成功的普遍理由。

后10年正确战略思维

清楚企业家使命，搞正企业理念。从市场和客户的角度看，企业和企业家的使命是帮社会和客户解决一个问题，提供某种价值，多挣钱是从股东价值来考量。但股东价值的获得首先是基于市场和客户价值，市场价值和客户价值越高的企业挣钱多，股东价值高，这是一般的合理逻辑。

麦当劳专注于一个鸡腿，可以造就世界十大品牌；星巴克专注于一杯咖啡，也成就非凡。做一个小事，会成就大公司，在做很多大事，只能是小事业，逻辑正是如此。事实上，对当前中国社会和国家竞争力来讲，需要的是一批企业家专注于某一领域几十年甚至几辈子，做到全国最好，做全球最好，这样对社会对国家贡献最大，同时也能带来最大的股东价值。

投资专家品牌，抢占细分市场。中国建筑业2014年产值规模已达17.7万亿，是最大的产业。现在行业内看上去竞争相当恶性、相当激烈，其实中国建筑业还处于发展的初级阶段，集中度低，竞争手段初级，行业内的机会还比较多，很多大的战略机会还没有人去抓。这些机会主要在于行业内还有很多的细分市场还没有领先的专业品牌。

单点突破，向全国市场拓展。聚焦与专注战略在单点突破的基础上，要注意定位全国市场，市场和品牌的定位都是如此。中国建筑在大谈“国际化”和“走出去”的同时，其实“全国化”的战略都没有做。

选择性延伸产业价值链。在做好单点突破，建立细分市场的领先品牌后，向同一业务的前后端延伸价值链才是最应该做的，纵向做深比横向无关联的做宽要重要得多，有价值得多。

前10多年，国内施工企业的同质多元化战略，从全行业来看确实到了调整的时候，研究战略、加快学习是当前施企企业家非常重要的任务，起步晚的企业将失去机会。

观点摘编：《突破重围——中国建筑企业转型升级新思维》 作者/杨宝明，转载请注明出处。