建企对标管理的当下与未来

文|杨宝明  陈艳

无论是出于政策的指引，亦或是企业经营所需，对标管理作为一项简单而有效的管理模式，正被建筑企业，尤其是大中型建筑企业广泛借鉴或引入。

对标管理，简单来说，是对经营管理理念与方式方法进行的创新，运用对标管理方法，企业能迅速提升自己的管理水平，极大改善组织绩效，从而在市场的竞争中占据主动。

古有《孙子兵法》提到“知己知彼，百战不殆”；后又有唐太宗为悼念名臣魏征，又提到“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失；魏征没，朕亡一镜矣。”

可见，对标管理的思想由来已久。而开创现代对标管理风潮的还要从知名的施乐公司说起，1976年，施乐公司遭到日本部分企业的围剿，市场占有率从82%直线下降至40%，面对严峻的竞争威胁，施乐公司使用了竞争标杆的方法，通过一系列的指标寻找与日本企业的差距，现代对标管理的思想应运而生。

随着对标管理在国内的逐渐兴起，建筑企业也纷纷引入对标管理模式，以期诊断企业短板，实现管理水平的提升，加强市场竞争力。那么建筑行业对标管理进展如何？成效如何？未来对标管理，又该如何走？

缘起

政策所需。2012年3月，国资委发布指导意见称，用2年时间提升中央企业的管理提升活动。意见指出，在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，制定开展管理提升活动的工作方案、阶段任务及专项提升工作计划。2013年3月，对标管理被再次提及，国资委要求通过对标管理等手段，促进国有资产经营管理能力的提升。

企业经营使然。提到建筑业，数据最具说服力。高速发展二十多年，建筑业总产值持续增速高达20%以上，2013年总产值高达近16万亿，受益于宏观环境利好的建筑业取得了突飞猛进的进展。而揭开行业超大规模的面纱，建筑业总体利润率长期位于1~3%之间，同行业内相比，中国特大型建企赢利水平远低于国外大型建企，同时也远低于国内整个行业水平；与其他行业相比，中国建筑业远低于中国工业平均水平，属于利润率最低的第二产业。

随着宏观经济持续趋紧，人口红利的逐渐消失，资金面紧张、人工荒成为建筑行业面临的常态化难题，加上持续的管理不善，粗放式经营，盈利能力弱，大多数建筑企业面临着生存的危机，如何打破盈利僵局，促进企业转型升级成为行业内共同热议的话题。

故，无论是处于政策的指引，亦或是企业经营所需，对标管理作为一项简单而有效的管理模式，被建筑企业，尤其是大中型建筑企业广泛的借鉴或引入。

总体现状

对标管理，在政策的指引下，国有大中型建筑央企是试用对标管理模式的主力军。总结各大建企的对标管理模式，大致可以分为：

世界翘楚。中国中铁和中国铁建，作为铁建双雄，已经于多年之前跻身于世界500强，及美国工程新闻纪录（ENR）发布的250强之列。但作为世界巨头，除产值规模大，公司依然存在较为严峻的管理粗放、经营效率不高、盈利能力偏弱的现象，依然属于典型的劳动密集型行业，通过统计两上市公司净利率，一直徘徊于1~2%之间，远低于ENR250强的其他国际承包商。为此，两公司先后将国际著名承包商作为标杆，寻找差距。

就中国中铁而言，将法国万喜、法国的万喜、布依格、德国豪赫帝夫、西班牙ACS集团、瑞典斯卡斯堪、美国柏克德、日本大成公司等国际承包商巨头作为标杆，在经营指标上，人均利润水平与产值谁差距较明显；管理理念上，中铁在文化系统性、差异性方面有待提升；企业的组织方式上，国际承包商多采用三层管理模式，而中铁主要沿用传统的四层级或五层级管理和混合组织架构，子公司数量多，管理层级多，链条厂，职责不明，管理要求难以到位；产业布局上，中铁存在利润来源单一，抗风险能力差；企业管理方式上，呈现集团控制力较弱，管理模式和管理手段的创新不够，项目管理人才不足等特点。

相对于中国中铁的综合对标相比，中铁建主要聚焦在法律合规方面。与国际承包巨头相比，中铁建的法律合规工作存在薄弱和关键基础问题，需要进一步加强与改进。总裁张宗言表示，将通过健全建立健全总法律顾问制度、促进法律合规管理与经营管理的有效融合，推动将合同管理工作作为法律合规管理的有力抓手、建立健全法律纠纷案件统计、分析、发布和预警机制、建立问责制度等措施强化中铁建的法律合规管理。

最佳作业典范。相比于世界翘楚的综合标杆示范，最佳作业典范则是以行业内某一领先企业，在某一个管理模式或战略方向上具有学习和参考的价值。

随着信息技术的发展及在建设过程中应用的深入开展，中建总公司提炼的工程项目“集约化”管理理念下的“法人管项目”的管理模式，被业界广泛认可为符合国际通行工程管理方式，并符合我国建筑企业管理的一种管理模式。

陕建天工是对标最佳作业典范的典型代表。天工公司组队深入学习中建“法人管理项目”模式的内涵发现，集约化“法人管项目”通过对人财物三大要素的集中，有利于理顺法人与项目组织之间的责权利关系，实现法人层面对项目的零距离管理，规避项目风险，堵塞项目漏洞，从而实现项目成本透明化、企业利润最大化，让企业由经验花向标准化管理迈进。

在总结中建法人管项目的精髓基础上，天工对比公司发展现状，认为公司处于项目经理管项目的方式，极易产生漏洞，滋生腐败。而项目信息的部队称，让公司管理者难以对项目成本数据全面管控，成为公司对项目精细管控的主要障碍，

在此基础上，天工通过细化责权、规范制度，优化项目管理流程，结合公司现状，整理新思路，以不断改进、弥补差距，助推公司快速向前发展。

现有作业方式的改善。现有作业方式的改善，主要着眼于某一施工工艺先进技术的学习、工艺流程的改善，或管理方式的改良等，主要选取的标杆，相较于世界翘楚、最佳作业典范的要求要低很多。

笔者与中建系统、中铁、铁建系统的众多直接或间接参与对标管理的参与者沟通访谈，大多数属于现有作业方式的改善层面。

因调研主要集中于大型施工央企，故本处仅以中建、铁建系统为样本总结，以体现现有作业方式改善对标管理的一个缩影。从调研结果看，主要体现为两类方式：

系统内部的相互借鉴，尤以铁路系统最为突出。据与中铁系统内部参与对标活动的参与者交流表示，因铁路市场本身的垄断特性，及生产方式的独特性，难以与其他标杆企业，或其他行业领域有可比性，故基本上以兄弟单位之间，因经营效益突出、或技术优势突出等，通过诊断公司短板，对标交流，及总结经验相结合的方式进行对标管理活动。

如以中铁十三局为例，本着指标可量化、对标可操作的原则,向股份公司系统的先进单位看齐。将大的指标分为两类，即科技创新的对标、主要经营指标对标。其中，科技创新的对标项目，分为技术平台建设和科技开发成果，均以十二局为对标企业，以尽快通过国家级技术中心认定，并在科研成果上赶超标杆；而在经营指标上，细分至新签合同额、完成产值、实现毛利率、净利率、资产负债等多个经营指标，均已铁建十一局、十六局等兄弟单位为标杆开展对标活动。

聚焦短板，打破行业标杆局限。在铁路系统、中建系统总体而言，向行业外寻找标杆的企业较少，但也不乏特例。以中建一局为例，采取部门申报对标单位，报由公司审批的形式。每个部门可针对自己部门存在的短板，寻找标杆。以项目管理部为例，公司在自施范围，特别是结构工期管理上积累了丰富的经验，但是站在项目全生命周期角度来看工期管理，却缺少成功的经验。如何加强项目全生命周期的工期管理，体现公司项目总承包工期管理水平，是公司打造“一局发展总承包品牌”必须面对和克服的问题。

据此，项目管理部的重点，聚焦于项目全生命周期管理具有优势的标杆企业。通过筛选分析，最终得出结论，万达在项目中实行的计划模块化管理模式、望京SOHO、北京金隅较好的项目管控能力获得项目管理部高度评价，进而被选定为对标企业。

对标管理，主要是以上三种方式进行，尤以第三种形式最为突出。而对于对标管理活动，能否带来实际的效应？部分调研者认为，对标管理的活动基本上是流于形式，仅仅是作为上级下达的一项任务，通过自查诊断、对标交流，形成总结报告，一系列的过程下来，最终留下的不过是一堆报告，企业自身的管理能力并未得到有效的提升；而另外的调研者则认为，对标管理活动，是针对公司自身的短板，向优势企业取经，通过直面交流与学习，参与者的感触会更加强烈，从而针对公司的薄弱环节迅速调整实施的流程，或管理方式，让管理得到有效提升，对标管理活动是能够带来一定的实际价值的。

现状评价

总体而言，对标管理在以大型央企、地方建工为代表的施工企业中正在逐步摸索中，从调研的结果看，部分企业认为能够带来一定的企业管理能力的提升，但总体而言，依然存在较多的问题：

实施对标管理的目的、意识有待提升。总结实施对标管理活动的企业，基本是中字头的大型央企，而主要原因依然是政策推动，绝大部分企业，依然是为了完成国资委、企业集团领导下达的任务而实施的一项活动，以完成任务为目标，而非提升企业的管理能力。换而言之，以主动提升企业精细化管理能力而采纳对标管理模式的企业，极少。同时，在对标管理的实施过程中，仅是以简单的经营指标或定性的指标为对比的对象，没有深层挖掘管理能力弱、技术不佳的原因，从而对标也只能浮于表面，难以从标杆企业中取到真经；另外，选择对标企业，也仅局限于本系统以内寻找差距，忽略了系统内部共性的问题，尤其央企存在共同的执行效率时间过长、盈利能力普遍低下等问题。

对竞争性企业的研究缺乏系统性。主要问题存在于，选择对标企业，比较主观臆断上，直接以国际巨头为标杆、或系统内部各兄弟企业之间的相互交流或学习，没有一套完整的对对标企业的分析系统。一方面，对标企业的信息难以搜集，除行业内上市公司信息容易搜集到之外，非上市公司的信息比较难获得，企业缺乏稳定的信息来源，同时获取的信息与企业本身的管理需求并不能很好的对应，主客观的问题，共同造就了施工企业难以有针对性的选择对标企业。这要求施工企业，尤其是大型央企，不能过分强调企业本身的优越性、先天性，对同行业甚至是其他行业的成功之道实施自动屏蔽。对标价值要落到实处，对竞争性企业的系统性研究是关键环节。

缺乏对标管理的长效机制。对标工作是一项长期性的工作，只有阶段性的标杆，没有终点，做好对标工作不能急，欲速则不达，不能慢，慢则丧失发展良机，要按照对标管理的理念，持续推进，稳定提高，把对标工作作为一项企业生产经营的抓手长期抓好。如前所述，部分施工企业虽然已经意识到对标管理的重要性，但缺乏系统性的规划，各项对标管理的工作并未从集团向下统筹，为达到短期效果而急于求成，实质是悖逆了对标管理的本质。借用专家之言，企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于拉车，经常处于疲于应付日常管理问题的状态，缺乏长远性的、战略性的发展思路。

未来对标管理中需要注意的问题

政府与环境倒逼，企业主动意识有待加强。十八届三中全会公报、2014全国两会均强调，要紧紧围绕让市场在资源配置中起决定性作用，完善主要由市场决定价格的机制等，将市场的“基础性”地位被提高至“决定性”的位置。住建部也发文表示，各省市建设主管部门要严格执行国家相关法律、法规，给予外地建筑企业与本地建筑企业同等待遇，严禁设置地方壁垒。

意味着建筑业市场化的大门将逐渐放开，上海自贸区的试验，将是一个典型案例。除关系国计民生、国防安全的铁路公路外，工民建筑将向外资开放。

如何破解难题，要求施工企业真正意识到转型升级的迫切性和重要性，无论是通过对标管理模式提升企业管理的能力，亦或是其他的改善精细化管理的方式，要求企业从战略层面予以重视，从某种程度上来讲，对标管理，同样是一项“一把手工程”。

拓宽视野，寻找标杆。鲁班咨询的研究表明，从企业战略层面来说，国内建筑企业没有真正的标杆，于ENR和世界500强的中国建企，大多属于“大而不强”“规模不经济”的企业，难以从本质上说是真正的标杆。

而远大的跨界经营，被业界称之为建筑业“半路杀出的程咬金”，在工业经济面临市场需求萎缩、增长速度回落、企业效益低的压力之下，远大通过技术创新，成功转型，跨界到创新建筑工业化生产领域，开辟属于自己的新天地，相较于传统建筑业，筑起了一道核心竞争的高门槛。这一壮举，不仅仅令人喝彩，更值得行业的企业家们深思。

而同样，国内最知名的地产标杆企业，万达与万科，在春节前后频频造访腾讯阿里，互联网的冲击让地产巨头们纷纷感受到行业的危机。而据报道，互联网至少颠覆传统十七大行业以上。建筑业，作为海量数据的行业，又是最没有数据的行业，急需大数据作为管理手段的支撑。

以上为远大跨界经营、互联网对传统行业冲击的举例，意在警醒建筑企业的CEO们，不仅仅拘泥于行业内寻找合适的对标企业，建筑企业整体的粗放管理与生产效率的低下，如远大跨界一样，更需要新鲜的血液，来提升行业的管理能力。

完善对标管理的思路，建立长效机制。1）确定合理的对标对象。对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时间的战略目标，从行业、战略、品牌、市场区域体制等角度，从企业中进行筛选。2）科学确定对标内容。不同企业具有不同的对标侧重点，战略规划能力的提升、市场拓展能力的增强、管理精细化的夯实等，根据不同的要求，设置不同的对标重点，研究对标的各类指标体系，进行数据类指标的对标，同时可辅助以案例的研究与学习，让对标体验更丰满。3）建立对标管理长效机制，一个是领导机制，建立高效的对标管理体制机制，明确对标管理的战略目标，组织协调各系统开展实实在在的对标活动，是企业开展对标管理活动的前提条件；二是全员的参与，从信息搜集、标杆的确立，指标的研究到工作的改进，都需要全员积极主动的参与；三是有效的信息来源机制，信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量；四是总结提升机制。对标不仅仅是简单的数据对比，而是通过指标的比较，看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘在指标背后的本质原因。对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实，并借助PDCA工具，不断纠偏与总结，持续改善，提升管理能力的对标目的。