当前国内建企战略批判

文|杨宝明 博士 鲁班咨询 首席顾问

用“批判”二字很严重，实在是深感国内建企战略问题之严重，长此下去会对行业、企业、员工带来太多损失。建筑业已是我国支柱性产业，建企战略的群体性麻木，对我国整体经济的影响不可小视。言之殷殷，心之切切亦！

三个行业高峰会议主流建企发出的信息

近期参与和关注了三个行业高峰会议：一个是南通建企高峰论坛；一个是绍兴60余家特级企业首脑聚会，“声讨”最低中标价，推出类似请愿书的文件向政府施压取缔最低价中标；第三个是中国施工企业管理协会组织的北京“当前形势下建企战略应对和实务”会议。南通会议与北京会议中各家建企的形势判断和战略应对几乎是相同的：认为当前建筑业经营环境相当糟糕，建企主业赢利将越来越薄、越来越难，多元化是建企的必须战略。

这些行业主流战略思维和战略抉择对行业发展不仅是错误的，更是危险的。建筑业是中国的支柱产业，还会影响到上游房地产和下游建材产业，对国家经济宏观影响实在巨大，中国建企当前形势下的战略思维确实应在一个十分严肃的更高的平台上去讨论。

国内建企企业家做企业层次需要提高

为什么要创业？为什么要做企业？

要赚钱、要生存、要发展更大，这应是绝大部分建企和企业家初始动因，这是正常的。但中国建企伴随中国经济高速增长已出现一批百亿甚至是千亿的企业时，这些大型建企还停留这样的思维层面，没有上升到以愿景和使命为驱动力的企业群，就是一个可悲的现象了。

要赚钱、要做的更大、生存的更好，还是一种低层次企业经营阶段。这种阶段很大的问题是很容易导致企业什么赚钱做什么，什么事情难做就回避，急功近利心浮气躁难以避免。

中国建企企业家将企业从几千万收入做到上百亿的过程中，一直拼杀在一线，忙于与业主、政府关系的公关、内部关系的摆平，未能有较多时间停下来研究办企业的目的和理由，也就搞不太清办企业的目标和结果的关系，一直将赚钱做大作为企业的目标，企业做到上百亿时，若没有清晰的企业愿景、使命、核心价值观就会很难做了。

伟大的企业、成功的企业都有自己明确的愿景和使命，实现自己的愿景和使命才是办企业的目标，赚钱反而是手段与结果。当一个大企业还在把赚钱当作目标时，结果往往是容易陷入多元化，最终是运营陷入困境。

微软把“让每个人桌子上都有一台电脑”当做企业的愿景时，注定微软具备了成就一家伟大企业的基因。Google把“整合全球信息，让所有人更容易使用”做为自己的愿景，这样的胸怀，使Google成为一家伟大企业是合理的。马云将“让天下没有难做的生意”作为阿里巴巴的愿景，互联网残酷的冬天就能顶过去，就有了跪着也要活下来坚定信念，有了20亿美金储备，也不会去搞房地产。微软、Google和阿里巴巴确立这样的愿景的时候，企业都还很小，只有数十人，它们后来的成功很大一块理由即源于此。鲁班软件相对建企现在还很小，但我们早已定下“推动中国建筑业进入智慧建造时代”的愿景，这样的使命感使我们在行业信息化推进极其艰难的历程中，十年坚持矢志不渝。

反观中国建企，发展30年，却还没有将发展企业的层次提升上来，在赚钱、做大、求生存的循环中艰难挣扎。利润薄了就要多元化、转行，不能看到行业的机会。

理解这一点对企业制定正确的战略很重要，只有这样，战略才不容易偏差，否则战略的走偏几乎是不可避免的，很容易成为战略上的机会主义者，随波逐流，什么赚钱做什么，却长期难以建立起自己的核心竞争力，反复折腾。

国内建企战略思维5大错误

错误之一：什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。

当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。

战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。

企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，与众不同，让客户找到选择你的理由。企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。一个行业所有的企业战略都差不多，则意味这个行业所有企业都没有什么战略。

战略的目的第一是要成为客户的首选，成为领域的第一，而不是赚钱。成为客户的首选，甚至你价钱高还选你，自然就能赚钱。赚钱一定是战略正确的结果。当前中国建筑业要成为客户首选一般要成本领先，具有价格竞争力，因目前中国建筑业的品牌战略（差异化战略）还未能打响，其他壁垒还在树立过程，而价格战确是如火如荼了。

什么是战略还可解读为：当行业有很大的苦难时候，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。满天下找暴利机会，想轻松赚钱，不需要什么战略，也不会有好的未来。很多温洲煤矿老板下场就是案例，炒楼赚的钱会在煤矿和迪拜消耗掉。

错误之二：对行业基本面的评估错误

没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。中国建筑业二十余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009上半年全国建筑业产值同比增加21.3 %，远超GDP增长速度。且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还将持续20年以上，显然这是一个朝阳产业是毋庸置疑的，而大家却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。

认为行业集中度太低，无力改变恶性环境，发展前景看淡。行业集中度低确是我国建筑业众多问题根源所在，同时也一定是我们的机会所在。当行业集中度高，市场就已定型，到时行业利润大幅提升，这时你想进去，也应该没有你的机会了。机会给领先的企业提前运作的企业，高速增长且行业集中度低是建筑业投资价值所在，而不是保守运营的理由。

当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会，行业好时每家企业都容易赚钱，夺取别人的份额是很难的。整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，“危机”总是以“危”和“机”二种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。

认为搞项目无利可图，而项目潜在利润空间还很大，只是我们自己还没有能力做出来。鲁班咨询的研究表明我国项目上利润再提高10个点是完全可以的。当前我国项目管理十分粗放，无论开源还是节流，管理水平都还很差。现在建筑业最需要的建企项目管理企业管理的攻坚战，这一点上讲当前建筑的多元化战略并不是为了规避经营风险，而是一种畏难情绪在起作用，惮于变革与改良自我，是在逃避困难，当然打破现有的企业内部利益平衡确实巨大压力的。

错误之三：不是在规避风险而是在加大企业风险

很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险，以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。国际上相对成功（笔者几乎完全反对多元化）的多元化企业如GE和黄在设计选择产业组合时，多个产业存在反周期的经济表现，从而使产业间的风险和危机能产生对冲，使整个集团的财务长期表现良好。

因此国内建企现在多元化战略一般在结果上一定是加大风险的。加大风险的影响有以下几个方面：同一产业链各板块同周期表现，不能反周期对冲；更大的原因在于建筑主业经营困难的时候老总时间资源的耗散，各种经营资源的分散，将大大削弱建筑主业的赢利能力和竞争能力，这是最为危险的。制定战略未能考虑战略机会成本，是当前建企重大战略缺陷之一。

我们得到什么，一定会失去些什么。

我们增加一个产业模块，评估多元化新增板块的价值一定不能只看这个板块有多少利润贡献，而是要评估资源的分散对主营业务带多大的利润损失和竞争力损失。

因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。

错误之四：战略焦点错误

绍兴会议表明：大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。

绍兴会议60余家特级资质企业会集绍兴，反对最低价中标，其本质是与世界潮流反动的。哥本哈根全球气候大会表明当前人类最大挑战是更低的资源消耗、更低的碳排放来发展经济，保障人的生活。最低价中标的导向就是要最低的资源消耗造出合格的房子，其宗旨其是符合历史趋势的，没有最大的问题。当前实行的合理低价中标确实问题不少，但应该是如何完善的问题，而不是反对与中止的问题。

本次会议的重大缺陷之一是只是反对最低价中标，却未能提出适合中国国情的招标方法，是什么其实谁也提不出来。当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。

重大缺陷之二是立论站不住脚，用来证明立论的案例—莲花湖畔大厦倒楼与最低价中标八竿子打不着，却被反对最低价中标者反复引证，立论的可信度可见一斑。这种引证并且相当缺乏道德底线，当我们很容易找到倒楼理由时，我们就一定会将楼经常造倒。

中国建筑业已占全球规模50%，49%全球森林砍伐量被消耗在中国的工地上，中国温总理在哥本哈根全球气候大会上作出单位GDP降耗45%的承诺，将有很大一部分必然消化在中国建筑业，用最低的消耗建造房子是中国建企和企业家不可逃避的历史责任，逃无可逃，必须面对现实。战略焦点向内，改善内部管理，精细化建造，迎接低碳时代的考验，否则必然被历史淘汰。举一个例子与建企企业家分享，本田作为伟大的世界级企业成本是如何控制的，每张纸要用4次，正面反面两次，第一遍用铅笔写，第二遍用钢笔写，这样反复四次。而我们的工地触目惊心的事实是大量的钢筋头，钢筋损耗率可高达10%，而理论上能做到零损耗，让我们管理上下功夫吧。

错误之五：自以为“转型升级”，其实是“转行降级”

大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级”，但大家在干的事情一般都是“转行降级”，不是“转型”是“转行”，不是“升级”是“降级”。

“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化”、“转行”。大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大学生成研究生了，转行之后，都从小学生干起，每个行业都有高手了，因此将自己“降级”了。

稳住主业、发展多元战略是一种幻想

大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。

由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，赚容易的钱是我们企业家真实心理。主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失，一般是不够的！

稳定主业，发展多元一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。前面两句话本身是存在理论和实证上的巨大矛盾的，是我们自己一厢情愿而已。

GE、和黄不可能是国内建企的榜样。

GE不能成我国建企乃至任何企业可以多元化的证据，只有一条就足够了。GE的人才培养能力鼎盛时期可以达到全球500强有150位CEO出自GE，多元化最大的问题即是人才危机而非资金问题。我们建企没有一个企业具备向外行业输出人才的能力，多元化就是奢谈，仅这一点说明GE的多元化成功完全与我们无关。

另一个重要点是GE多元化是严格执行第一第二原则，成为世界第三的企业即马上卖掉，买进世界第一第二企业，这样的运作有赖于成熟的资本市场支撑。中国是完全不具备的，而中国建企的多元化几乎都是从较低阶段起步的，不要全国第一，本地区第三都难讲，另要消耗宝贵的公司资源，特别是总经理时间资源，没有任何胜算。

和黄多产业反周期互补战略使财报长期很漂亮，这样的成功同样需要成熟资本市场和国际化能力支撑，和黄绝对不会去新建一个品牌，企业多元化一定是并购和资本运作。

GE和黄有强大的资本和金融资源的支撑，我国建企主业运作资金尙大大不足，无法发动产业整合，多元化就是沙漠上盖大楼很虚。真想转行，应彻底将建筑产业卖掉，而不是同时多元化。

中国房地产不可能永远不败

房地产是建筑业上游产业，且很多年暴利让建企很是眼红。本轮全球百年一遇经济危机阴影下，2009中国房地产居然一路暴涨，让无数建企企业家深信了中国房地产永远不败的观念，有大量的企业进入房地产。

中国建企多元化首选即是房地产，中国房地产市场的现状一定是不可持续的，是早与晚的问题。认为中国建筑业很难有利润，中国房地产必定有很高利润将是中国建筑业的最大学费。假定中国政府不救市，2009将有很多销售额百亿以上房产公司垮台，一点都不奇怪，恒大地产去年此时，多少人讲要跨？今年老板许家印却已成了中国首富，这与企业能力无关，与可持续发展无关，是天作弄人是政府输血带来的运气。时至今日，很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。我们一定要清醒，美国巨大的经济实力托不住房市，引发全球经济危机，迪拜石油美元托不住房地产泡沫终至崩塌，中国没有理由政府永远能托住，只是时间问题。

实证上不缺少案例，中国曾排名第二，誓言要超越万科成为第一的房企顺驰就在前几年垮台，只不过大家的忘性较大而已。

本文尚未成稿，管理层打压房地产政策已不停出台……

中国建企的文化基因不支撑多元化

企业多元化对企业文化、管控能力与执行力是提出相当高的要求，而中国建企核心竞争力是关系经营而非文化与管理，多元化就是在发挥自己的短处。中国建企至今没有一家敢做出不行贿拿项目搞结算的承诺，当大家把倒楼的理由推到造价低身上，不存在任何道德底线时，中国建企的文化基因就是有严重缺陷的。所以中国建企的文化建设应对在较低级的阶段，延伸产业给管理带来的风险是不小的，当前行业项目管理的文化作派延伸到其他产业将没有竞争力。

当前国内建企战略建议

中国建筑业当前天大的产业秘密是：最快增长，最大规模的产业之一；管理还很初级，竞争水平低；集中度还很低，有极大地产业整合机会。

基于这一行业基本面，建企的优先战略应聚集在行业内部、企业内部，身处一个不错的产业去到处找机会，确实可惜。

中国建筑业的希望在于有一批企业家专注于产业，以坚韧的毅力，发动管理攻坚战，实行集约化经营，使建筑业产生规模效益，从而快速提高产业集中度，使产业进入良性发展。研究表明中国建筑业最大问题是产业集中度低，而产业集中度难以提高是因为大型建企未能成本领先，形成规模经济，产业整合就难以起动，产业就难以进入良性发展期。浙江广厦前些年的产业整合努力基本上是不成功的，根本原因在于管理系统没有升级，只是简单的拼盘式扩大规模，难有实质性价值。

因此做好建筑主业的转型升级是国内大型建企的历史责任和产业使命，对我国整体经济都有重大影响，若没有这样的一批企业家，中国建筑业就没有希望！

从我国建筑业发展阶段和实际情况，笔者对当前国内建企发展战略建议如下：

1）首先实施基于增强内在能力的管理变革。

从经营理念到项目模式工作是相当多，且有难度，以下企业管理变革的要点和方面：

经营理念：  赚钱导向-->愿景使命导向；

价值观：    利益结盟导向-->价值观导向；

经营手段：  关系型-->价值型；

大与强：    做大导向-->做强导向；

多元与专注：多元化-->专家品牌型；

经营方式：  粗放经营-->精细化经营；

管理模式：  税务局型--->集约化经营；

企业形态：  舢板捆绑型-->航母型；

精细管理：  大象型-->具敏捷数字神经型；

生产角色：  打工队-->承包商；

产业链:     单施工-->能整合价值链；

这一阶段变革成功的重要标志应是取得成本领先的能力，这是我国建企后一阶段扩展的核心竞争力。

2）在能力和管控系统支撑下面全国扩展：打造全国性品牌，扩展全国市场份额。

中国建筑市场高端总承包市场最终家数会大大少于现在，成不了全国主流总承包商，迟早会为人吞并，区域性公司守是很难守住的。现在几十亿百亿左右的公司要有做成500亿、上千亿的雄心，没有这样的雄心，最终难以脱离困境。

3）在市场份额进入全国主流承包商后，展开上下游产业价值链整合，大幅提升项目盈利空间。

4）在以上基础上，可考虑展开产业板块多元化，形成互补的产业组合，增强企业抗风险能力，对大部分同时大型建企来说，这会是10年后的事情了。

发表于《新鲁班》、《建筑时报》