坚守的力量

文｜杨宝明 鲁班咨询 首席顾问

　　贺灵童 鲁班咨询 咨询顾问

　　在熟悉的领域中继续坚守、专注、深耕，通过管理的提升、品牌价值的建立、创新技术手段的采用等方式建立建筑企业的核心竞争力，反而更易成功。

    多元化还是专业化？这是一个延续了多年的争辩。从企业的实践来看，两者成功的案例都有，但专业化的成功案例数量远多于多元化。

　　“鸡蛋与篮子”的哲学

    西方有句谚语，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，这成为投资界的至理名言，以免孤注一掷后造成覆巢倾卵之险，所以需要分散投资来降低风险。但多放几个篮子只能规避非系统性风险，当某个行业出现风险时，东方不亮西方亮，能一定程度上缓冲风险；当系统性风险出现时，依然免不了篮破蛋打的命运。尽管如此，股神巴菲特却认为，投资者应该把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它，因为他觉得：在时间和资源有限的情况下，决策次数少的成功率自然比投资决策多的要高，就好像独生子女总比多子女家庭所受的照顾多一些，长得也壮一些一样。

    虽然只是投资界的谚语，鸡蛋与篮子的故事也成为企业家进行多元化的有力注脚。多元化只能规避非系统性风险，但是带来了更多的内部经营风险。跨越不同的行业，企业的资源分散、管理精力分散等，核心竞争力建设难，难以获得客户认同，容易使企业在市场竞争中败下阵了。而且对于企业经营而言，“篮子”也是需要成本的。进入新市场、新行业，市场准入成本、市场调研成本、技术跟进成本、管理成本等等，“篮子”如此沉重，企业怎能不步履维艰。

　　存量时代与微利时代

    改革开放初期，我国正处于短缺经济时代，产品供不应求，基本上不管做什么行业都能赚钱。在这种千载难逢的暴利诱惑下，不少企业尤其民营企业纷纷跨行业经营，宾馆、酒楼、旅游、房地产等等。改革开放后，中国经济飞速发展，行业遍地有机会，不少企业多元化成果颇丰。但随着中国宏观经济增速减缓，各个行业中企业进入数量的不断增加，市场竞争日趋激烈，行业逐渐进入收益递减和微利化的时代，将从靠增量发展进入靠存量竞争的时代。

    建筑业作为盘子大、集中度低的行业，行业整合将逐渐启动，内功好、战略对的企业，在增速减缓的过程中，发展速度可以更快，而越来越多的内功差的企业将被淘汰出局。

    然而，前一拨多元化的热潮、机会主义的诱惑，多元化的“魅力”始终不减。企业既然有暴利可图，它们就不会安下心来，苦心经营，并在改革技术、加强管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重视横向扩张，搞多元化，粗放经营。殊不知，微利时代和存量时代，任何一个企业要在激烈的竞争中生存和发展，必须在众多的产品比较中，进行专家定位，集中精力，进行专业化经营，然后在技术创新、服务创新、营销创新等方面狠下功夫，大力提高效益和效率，才能创造更大客户价值，获得超额利润，才能在市场立于不败之地。

　　建筑企业的实践

    近20年，在中国经济投资拉动的带动下，建筑行业一直以超过20%的速度在增长。高速增长机会下，建筑企业无暇反思和调整企业发展战略，虽然行业规模不断增长，但企业运营模式、核心竞争力几乎无大的变化，近些年，建筑业增加值的增长率一直低于总产值增长率，行业粗放经营明显。

    一方面，建筑业企业数量越来越多，建筑业竞争越来越激烈，僧多粥少的局面下，不少建筑企业纷纷跳出建筑行业通过多元化寻求新的发展机会；另一方面，建筑企业产值规模一般都较大，而中国很多的行业看似很暴利，建筑企业也是蠢蠢欲动，试图进入新的行业获得更多的利益。

建筑行业的微利，让多元化发展成为建筑企业的避风港。

进入上游房地产。施工企业平时受惯业主的欺负，带资垫资，且上游这些年暴利，当业主朝南坐，这些诱惑确实令人难挡。部分建企甚至介入造城运动，从土地一级开发做起，意图从投资、工程总承包一揽子业务上下游通吃。这样做的风险在于，这样的业务模式与传统的建筑业实在相差太远，其中市场、资金、政府计划可行性、项目管理、甚至拆迁等风险不是一个建企快速转变身份的开发商所能胜任，冒险和机会主义的成分相当大。

进入同一个行业多领域，如同时进入房建、钢结构、市政、地铁等。行业内的多元化也是较为普遍的情况，很多企业都在争取拿更多的资质，进入各个大的工程业务市场，一个不大的企业横跨房建、市政、钢构、桥梁、公路等。这些业务之间并没有多少战略协同，但因为这些领域都有机会、关系资源，为增加拿项目的机会，纷纷进入各细分领域，而并非真正的战略导向。

这种行业内多元化战略对大多数施工企业来说也缺乏竞争力，不可持续。一个总承包企业如果未在一个特定的领域遥遥领先，再顺势发展其它领域，而是同时低水平发展多领域，由于资源的分散，很难取得好的整体效果，反而会被各领域内专家选手击败。

国际化战略。国际化战略，其实是市场多元化战略的一种延伸。就中国建筑业规模而言，行业产值年增速达25%，国内市场的专业技术管理人员充实都是来不及的，国内的工程管不好，如何管理跨国工程，如何全行业“国际化”、“走出去”，这不合常理。想走出去还只能是抓机会，暴利思想作怪。中国当前的情况，国际市场应组织专门主攻海外市场的企业来做，而不是全行业杀出去。从统计结果看，中国建筑国际化之路确有可圈可点之处，但始终难以进入欧美市场，赢利水平更差，国际化依然任重道远。

无关多元化。建筑企业也有大量的无关多元化战略，投资酒店、矿产、新能源、农业、物流、甚至汽车等等。进入这些产业总体上都无法为中国施工企业的竞争力格局带来根本性的变化。

　　多元化对建筑业、建筑企业的伤害

    中国建筑业的前10年，多元化战略成为中国建筑施工企业的普遍之选，此风远甚于中国的其它行业，带来的后果也更为严重。其中一个结果就是导致近年行业进步太慢，行业诸多问题有增无减，如质量、安全、恶性竞争、民工、工程腐败等各种问题得不到好的改进，甚至变得更为严重。企业效益和赢利能力没有得到较好改善，承包制依然是项目管理的主流模式。

多元化对建筑业是种伤害，对建筑企业也会产生不良的影响。四面出击，八方应付，力不从心，往往事倍功半，甚至全盘皆输。

主营业务进展减缓，竞争力下降。多元化会使企业博而不专，很难集中精力创造出具有竞争力的、过硬的名牌产品来，使自己的主营业务缺乏核心竞争力，在这个讲求“核心竞争力”的时代，企业也就丧失了特色和生命力。

管理未能提升，10多年还是一套老的管理模式。管理创新需要花时间研究和实施，最费管理层资源。建筑业从项目管理到企业管理，复杂度远超其它行业，不钻进去就很难提升和改善管理。

多元化未获预期目的。多元化的机会是短暂的，第一个机会也许赚了大钱，但不是规律，规律是专家品牌才能长期赚钱和高收益。

损失品牌价值。即使是有限多元化，也需要正确的品牌战略配套，需要一套复杂的战略、品牌和运营设计，策划和运营难度相当之高。简单的品牌延伸，往往损失主营业务的品牌价值，而施企的多元化战略往往落入这个陷阱。

　　坚守的力量

    建筑行业的微利是建筑企业多元化的最大理由。但没有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。在微利化时代，企业超额利润要靠对内加强管理、对外开拓市场实现。一看到某行业出现暂时性的繁荣就“坐不住”的“红眼病”现象，在这个微利的时代已经难以立足了。与其花费大量的成本与精力进入新的行业陷入新的竞争，不如在熟悉的领域中继续坚守、专注、深耕，通过管理的提升、品牌价值的建立、技术手段的创新等方式建立建筑企业的核心竞争力，是更合算的买卖。

清楚企业家使命，端正企业理念。从市场和客户的角度看，企业和企业家的使命是帮社会和客户解决问题，提供某种价值，多挣钱是从股东价值来考量。但股东价值的获得首先是基于市场和客户价值，越高市场价值和客户价值的企业挣钱多，股东价值高，这是一般的合理逻辑。

　　事实上，对当前中国社会和国家竞争力来讲，需要的是一批企业家专注于某一领域几十年甚至几辈子，做到全国最好，做全球最好，这样对社会对国家贡献最大，同时也能带来最大的股东价值。

投资专家品牌，抢占细分市场。中国建筑业2012年产值规模已达13.5万亿，是最大的产业。现在行业内恶性竞争严重，建筑业还处于发展的初级阶段，集中度低，竞争手段初级，也表明行业内的机会还比较多，很多大的战略机会还没有人去抓。

　　这些机会体现在行业内还有很多的细分市场还没有领先的专业品牌。国内近10年大家普遍采用同样的多元化战略，致使市场留下的空白还较多。谁通过聚焦与专注，抢占全国性的细分市场的领先地位，将会有非常好的作为。

单点突破，向全国市场拓展。聚焦与专注战略在单点突破的基础上，要注意定位全国市场，市场和品牌的定位都是如此。中国建筑在大谈“国际化”和“走出去”的同时，其实“全国化”的战略都没有做，大量地方建工集团和施工企业还只是局限一个一个城市和区域。地方色彩深厚的品牌名称需要调整，进行重新定位和包装。在单区域取得优势后，要逐步向全国业务布局拓展，从而扩大业务网络和业务规模。

管理内功的提升。建筑企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须集中优势资源，包括科技、资本、人才等优势，不断通过技术创新提升专业水平、通过信息化手段提升企业经营和项目管理水平。

垂直整合，延伸产业价值链。在做好单点突破，建立细分市场的领先品牌后，向同一业务的前后端延伸价值链才是最应该做的，纵向做深比横向无关联的做宽要重要得多，有价值得多。通过垂直整合，提供更大的客户价值，建立更高的竞争门槛。

    从单纯的施工承包扩展到EPC，从采购到BT、BOT和运维服务，目的不是单纯的产值做大，而是为了以下三点：

　　一是加大护城河，提高竞争壁垒。让别人进入难度不断加大，对保护竞争力、提升利润率至关重要。综合集成能力越高，竞争门槛越高。当前建筑业竞争门槛太低是行业混乱的最大问题，而门槛之所以低，是大型建企创新能力不够，没有将竞争门槛加高。

    二是提升客户价值。通过价值链的延伸，集成更多的服务，提升客户价值，就会提高竞争力和赢利能力。

    三是扩大利润点。建筑业的产业链相当长，从项目策划、融资、项目管理顾问、设计规划、施工、采购、运维服务，其中施工承包利润率反而是较低的，通过价值链的延伸获得更多赢利点和更高利润率是可行的。