中国建企战略大作战

文|贺灵童 鲁班咨询 分析员

这是场没有硝烟的战争，你是否已经准备好了锦囊？

近些年建筑业利润率越来越薄，转型升级是刻不容缓。但喊了这么多年，讨论了这么长时间，到底如何转？怎么升？才能保证华丽的转身，而不跌落陷阱呢？面对一场没有硝烟的战争，你是否已经准备好了锦囊？

　　业务转型与升级

　　多元化的诱惑

全产业链的延伸。完整的建筑业产业价值链包括项目开发、勘察设计、材料设备的生产、施工和运维几大环节，利润率低下，但施工环节造价高，大部分施工企业产值规模巨大，资金规模也很大，向产业链两边的延伸也是顺水推舟的事情。借助全产业链，大型企业集团正试图增强自身在产业链条上的控制力和话语权。

以施工服务企业上海城建集团为例，近年来以投资、设计、施工、运营全产业链的形象活跃于市场。“我们为业主提供一揽子解决方案，负责组织资金、设计工程、建设项目直至最后的管理运营。如果只是原来的模式，派出施工队，照图施工，很难满足业主的需求。”上海城建集团总裁张焰表示，全产业链的延伸最主要是为了满足业主的需求。

相关多元化。不似全产业链那么贪婪与激进，基于传统施工业务而实行相关多元化显得更为稳健。向上延伸成为房产开发商、建材生产商，向下延伸成立物业管理公司，向不同专业扩展，土建、装饰、钢结构、幕墙，甚至跨入路桥、市政等领域。而且不同部门间存在着围城现象，如搞铁路的想搞房建，搞房建的想搞铁路，此外大家都想搞房地产。

无关多元化。建筑业与投资高度相关，为了摆脱经济周期的影响，在篮子里多放几个鸡蛋，更富裕还抗风险，何乐不为。以施工起家的企业的经营领域已经扩展到能源、矿产、物流、汽车、文化产业等等。国有企业受其体制的限制，主要通过相关多元化扩张，而民营建筑企业则更为灵活，涉猎范围更为广泛，同时也能满足企业家的成就感。值得提醒的是，大量无关多元化更多的是一种投机行为，建筑企业应该有更明确的定位，适当考虑作为纯粹的投资行为，而不是自己经营。

　　专业化的坚守

大型企业摊子铺得很大，其实细化到每个业务领域，每个专业领域，专业化才是提升竞争力、实现永续经营的重要方式。上海城建表示夹在央企和民企中间压力很大，必须改革走专业化的路线，在机制运作上向民企靠拢，在规模运行上向央企靠拢。

对于中小型建筑企业而言，专业化更是最佳选择。众多中小建筑企业还在低端的价格战中惨淡经营。受资质所限，中小型建筑企业直接承接项目的难度较大，必须依靠自己的力量从总承包企业中获得某块业务的分包。而走专业化道路，提升某个专业领域的竞争力，是最佳选择。如中天装饰专业定位于“中档批量精装修”，一个季度的合同额就达到了全年的产能水平。市场细分至特定的地域也能起到一定的作用，但主要依然是依赖于一些政策上的地方保护主义和市场的熟悉度，并非自我核心竞争力的体现，最大的一个可能是被收购。

　　竞争战略升级

　　成本领先

面对强势的业主，建筑企业高价中标不现实，通过精细化管理降低自己的成本方是正道。

信息化助力精细化与集约化。建筑业的规模不经济现象让施工企业纷纷意识到集约化管理的重要性，总部开始在资金、材料、劳务方面进行统筹，主要方式依然是通过信息化手段建立资金集中管控、物资集采平台、人力资源平台等。另外通过建立项目管理系统，实现项目层面的精细化。2013年，中建三局将以标准化和信息化为抓手，研发应用项目集成管理系统；中建五局表示2012已经年进入到“集团信息化应用”的新阶段，重点致力于项目综合管理系统的应用、电子商务平台的搭建、财务业务一体化、投资项目信息化和管理系统的整体优化；南通六建则将以信息化系统为平台作为加强风险防范，提升运营质量和重要方式。

BIM技术助力精细化。信息化建设应用效果不佳的关键原因是缺乏基础数据的来源。BIM作为可视化的建筑模型的数据库能起到很好的补充，逐渐进入企业视野。中建三局表示要加速深化应用BIM技术，中建二局则打算开展BIM竞赛，作为民营企业先锋的南通二建也表示要试行推广BIM技术，并于5月份与鲁班软件签约，并一反普遍企业单个项目试点BIM的常态，要求直接从集团层面全面推行BIM。

　　差异化

对于建筑产品而言，每个产品本身都不一致，建筑企业的差异化策略只能借助品牌形象来实现，而专业化是企业的最佳品牌，与大而全的企业竞争时，专而精则更凸显专家身份。专业化上面已有说明，在此不再赘述。

　　聚焦化

高端化。为了摆脱低水平的价格竞争，大型建筑企业纷纷对市场进行细分，进行市场与客户的升级。如中建二局提出“高端客户、高端项目”的原则，重点开拓具有“可成长性、可持续性、可盈利性”的高端客户；承接300 米以上的超高层、大型公建类、15 亿元以上的城市综合体等项目；中建五局则有“六不接”原则，小地产商开发的房地产项目不接、预期利润低于5%的非战略性项目不接、付款比例低于80%的项目原则上不接、挂靠项目不接、1亿元以下的土建项目原则上不接、一次包死总价风险较大的项目不接；南通二建则表示高端定位，着力打造经营高地，主要是投资类高效，总承包类超大超高超深，专业承包类做精做专的高端项目阵营。

区域化。针对特定区域，集中资源也是建立竞争优势的一大亮点。中建一局提出“大市场、大客户、大项目”，第一条就是深度聚焦大市场区域，努力打造京津综合实力最强、区域经营质量最好的建筑企业；上海城建则侧重于通过收购并实现项目的属性化来建立区域竞争优势。此外，国际化仍然是市场升级的重要举措，国内僧多粥少的局面促使施工企业向海外要业务，但企业的海外扩张需要从单纯的规模扩张转向效益扩张。目前我国际化程度较高的中交建即提出“2013年要巩固和提高海外的盈利水平。”

　　项目管理模式的升级

　　探索新的项目管理模式

曾经的项目经理承包制是优秀生产力的代表，是企业迅速扩张、发挥项目经理积极性的重要模式，但同时企业总部牺牲了对项目的管理力度。随着项目风险的增加，集约化的要求提升，以包代管的项目管理模式必须有所变革。

国有企业开始回归直营，中建五局明确表示挂靠项目不接，而以承包制起家的江浙建筑企业也开始有所转变，南通华新要求各子公司自营目标要达到50%，正鹏建设提出要保持一定量的自营项目，甚至创新项目管理模式，如采取项目经理以股份合作的方式。南通四建则提出要坚持集体承包不动摇，制定具体的细则确定利益分配原则。

从项目管理的流程工序来看，主要包括：可行性研究、审批立项、融资、勘察设计、材料设备采购、施工、结算验收至后期的运营管理。施工环节属于建筑业微笑曲线的最低端，向微笑曲线两端的延伸，尤其是向左加大项目策划、项目集成和资源整合的能力，将获得更多的价值。目前施工企业主要是通过投融资来带动总承包业务。

投资建造一体化。目前地方政府债台高筑，而基础投资需求依然旺盛，BT、BOT等模式十分受欢迎，成为拿下项目的利器之一。中交建近8年在海内外扩张，获得较好的发展，归结于商业模式的创新，即以生产经营为基础，以资本经营为支撑，以板块划分为单元，以投资业务拉动主营业务导向的盈利方式。但此举亦有风险，积极开展海内外BT/BOT+EPC模式的中交建，大量融资的客观需求导致战略与资源配置能力产生矛盾，2013 年面临获取项目与负债率增高、系统性风险加大的矛盾，负债率攀升，经营现金流难以改善，三角债扩大，直接影响资本市场股价和再融资。

投资建造经营一体化。投资带动总承包业务的更高层级是直接向上延伸成为业主，并参与后期的销售运营，如摇身变成房产开发商，甚者直接上升至城市规划者，通过巨大的资金优势与良好的政府关系，抓住造城、新型城镇化的机遇，参与城市投资与运营，升级为城市开发商、投资商和运营商。

如中建三局的重要转型任务是由传统企业向建造与投资并重的综合性现代企业集团转变，其关键是以投资带动企业转型，其商业模式的重大转型就是，在融资策划与现金流稳健的基础上，努力探索“政府平台公司←→融投资带动工程总承包的承包商←→潜在的土地投资开发商”三者之间的良性互动。区域龙头的湖南建工也表示要从单纯的工程承建商向投资建设综合营运商转型。民营建筑企业如中南建设则定位于三四线城市的城市经营者。

　　企业成功定律

当然光有战略是完全不够的，鲁班咨询认为，企业成功的要素包括价值观、战略、执行和资源，四大要素缺一不可，而且四大要素之间属于乘法关系，任何一块要素的缺失就都会形成企业的短板。在正确的价值观引领下，在正确的战略指导下，还需要公司的执行能力与各类资源的整合能力。