聚焦危机下的民营建企生存

文｜陈艳 鲁班咨询 分析员

人口红利消失、融资成本的高企、企业管理的粗放，资质、技术、人才都落后于国有建筑企业的民营建企，面临多重生存危机。

　　民营建企地位见长

迎着上世纪90年代市场经济的春风，及前十年的国企改革热潮，民营企业逐渐成为推动国内市场经济发展最为活跃，最不可忽视的一支主力大军。最新数据显示，我国建筑业解决超4000万人口就业、经济增长贡献率高达6.6%。

据对《建筑时报》ENR60强国有与民营建筑企业经营业绩的简单对比可知（2004与2011年），民营建企的市场影响力正逐步赶超国企。数量对比，民营建企由2004年不足15家，增加至28家，实力强劲体现之一；区域对比，民营建企由江浙为主，到山东、河北民营建企亦跻身60强，崛起势头体现之二；业绩对比，2004年实现营业额493.45亿元，占60强总营业额8.14%，2011年，民营建企共创营业额达到3363.1亿元，为2004年6.8倍，市场份额达到12.5%，份额占比逐步增加。

无论是行业改制的推动，抑或是民营建企本身的发展壮大，民营建筑企业逐渐占据60强半壁江山的趋势不可逆转。建筑业改革发展30年，国有建企占建筑企业数量已由1980年的30%减少至2010年的6.7%。可见，未来民营建企发展潜力巨大。

　　民营建企生存现状问题重重

　　虽有民营建企整体地位见长，但中小规模、没有核心竞争力、恶性竞争的民营建企数量过多，也成为中国建筑业不可忽略的一大发展特征。据发达经济体建筑行业的发展经验统计，美国、日本等国家建筑企业基本呈现金字塔形态，处于金字塔顶端的为大型知名总包企业，少而强；金字塔的下端则是各分包企业，专而精。总包与分包市场，分工明确。

反观国内建筑企业，总体呈现大而全，小而全的格局，行业金字塔形态没有形成，反而是大小企业都在争夺同一个市场，大而不强，小而不专，同质化竞争极为严重。据最新统计的中国前五大建筑企业，市场份额仅占16.4%。而毫无品牌竞争力的民营建企，只能打价格战，通过关系竞争，来获取市场的一席之地。危机来临，民营建企特有的管理与经营模式弊端立刻遁形，微薄的盈利空间被再次压缩。

　　危机加剧民营建企困境

2008年，由美国蔓延至全球的金融危机致全球经济陷入低迷，偶有部分经济指标现好，但尚未现明显复苏之势。宏观经济的持续走弱，与经济周期高度正相关的建筑业无疑首当其冲。管理当局为稳定国内经济，先有4万亿刺激政策，后又严控地产、紧缩信贷，如此短时间内一放一收，让建筑相关行业犹如过山车一般，尤其对于大多数规模小、同质化竞争严重，抗风险能力差的民营建企而言，极易陷入内外交的困境地。于外，危机引发人工与融资带来的困境；于内，又加剧企业的管理困境。

人工困境。建筑业人工困境并非因金融危机而起，但因金融危机而让建筑业的人工困境更为突出。

据统计，截至2010年底我国建筑业有4311万从业人员，其中超80%为农民工。近两年，即使铁路建设陷入困境、地产遭受史上最严调控，导致大量项目停建、缓建，用工荒问题依旧难解。用工荒，将让享受多年人口红利的建筑行业直面冲击。而相较于国有建筑企业，民营建企犹如没娘的孩子，企业规模小，技术装备弱，在成本控制与对外竞争方面，对廉价劳动力的依赖性更强。面临即将消失的人口红利，仅此一项困境就成为大多数民营建筑企业不可承受之重。

资金困境。建筑业属于典型的高财务杠杆型行业，2010年建筑业资产负债率高达66%，而对上市公司最新财务数据调查发现，上市建企资产负债率高达70%、80%以上实属常见。可见，资金运作与融资能力成为建筑企业成功经营的关键要素。

2011年，管理当局多次提高存款准备金率、存贷利率，信贷紧缩及新“国八条”等政策的先后出台，关键目的之一在于严控地产过热。组合拳的出击确显成效，2011年底市场的持续低迷与资金链紧绷，楼市的冬天寒风瑟瑟。面临地产业的严冬，作为下游产业的建筑业显然不能独善其身。2011年上市建筑企业经营数据显示，51家上市建企财务费用（融资成本）增加69%，应收账款增加20.2%，净经营活动现金流下降2169%。建筑企业受地产调控打击之大可见一斑。

据了解，民营建企普遍缺乏有效的融资渠道。一方面民营建筑企业数量越来越多，而银行从经营效益和经营风险角度考虑，会对中小规模的企业设置较高的贷款门槛及更为严厉的审批手续，即便如此，民营建企获取的贷款额度依然受限。而且，敢为民营建企担保的机构数量少，担保的品种单一，贷款期限短，风险大，资金困难成为继人才困境后又一大亟待解决的困境。

除去民营建企融资门槛，还有各个地方政府名目繁多的保证金，及业主为控现金流而拖欠的回款等，无疑让多数民营建筑企业原本脆弱的资金链雪上加霜。

管理困境。国内建筑业30年的高速增长，得益于管理当局一直将投资作为刺激国内经济的主要砝码，而大多建筑企业长期以廉价劳动力为竞争优势，靠关系竞争获取项目，又因工程项目牵涉的范围广，产品的单一性等让建筑企业的管理复杂异常。前30年，没有生存之忧的建筑企业大多在项目的精细化管理、企业的集约化经营或施工技术的创新方面较少触及，粗放式经营管理模式一直较为盛行。

危机的爆发，正值人口红利消失之际，投资放缓、地产严控，建筑业的生存环境骤然变色。当工程项目开始停建、缓建，当地产商思量节约成本、提升管理效率之时，项目何以中标？需要有资质，需要有精细化的管理，需要有先进的技术，需要有充裕的资金链。据悉，SOHO、万科等知名地产商已开始要求施工单位必须使用BIM技术进行投标，建筑企业项目精细化管理已是必要条件。

第一，家族式管理的困境。粗放管理的程度在民营建企中体现尤为明显。民营建企发家大多得益于家族式经营，企业领导的个人魅力与家族内部的团队协作，加上所有权与经营权合二为一的经营模式，让团队的凝聚力发挥到极致。企业成立初期决策灵活，运行效率高等，让民营建企快速成长并成熟。但随着企业的逐渐发展壮大，家族式管理的弊端也日渐显露。家族式企业权力高度集中于个人，基于血缘关系的企业与现代企业所必需的专业化、能力化是根本对立的。民营企业随着规模的扩大，必然需要一次“去家族化”的洗礼，方能有根本的蜕变。而目前，更多的民营企业依旧在家族式管理的道路上前行。

第二，项目经理承包制的困境。与国有建筑企业法人项目管理制度的不同，民营建企多采取项目经理承包制，集团总部扮演“税务局”的角色。简单对比法人管项目与项目经理管项目，最大区别在于法人管项目对 “人、财、物”集中管理，而项目经理管项目，则是将“人、财、物”的权限下放给项目经理。表面看来，民营建企的集团总部收取管理费对集团而言似乎不存在任何项目亏损的风险，但实质上总部失去了项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等风险。这种缺乏有效监督，而又下放权限的管理方式，存在非常大的工程管理漏洞，极易滋生腐败，更重要的是，项目管理水平严重依赖于项目经理经验，精细化管理很难实现，集约化经营更无从谈起，即难以建立企业的核心竞争力。而如今，面临业主对施工单位的项目精细化要求日渐提高，对于民营建企的冲击力度将超国有建企。

第三，人才管理的困境。民营建企快速成长期，更多是对利益的追逐和业务的开拓，而缺乏对人的重视。相对国企而言，大部分民营企业一无长远的人力资源战略，二无完善的培养机制，更没有良好的人才激励机制。加之行业的低盈利，势必让企业的核心人才流入微笑曲线的两端如地产、设计、工程咨询等行业。而人才意识的落后，更阻碍民营建企内部管理能力的提升。

无论是“去家族化”的需求，项目经理承包制的弊端，还是人才管理的不善，上述的种种，让民营建企在危机过后离业主对建设单位的要求越来越远，生存空间再一次被压缩。

危机，加剧了民营建企的内忧外患，归根结底是考验企业盈利能力，和经营的策略。综上所述，民营建企需要做的功课还有很多。

　　民营建企，出路在哪里？

　　内忧外患，让盈利水平原本偏低的建筑业，利润空间被进一步压缩。但正如专家所言，建筑行业并非是一个夕阳产业，而是有很大的潜力可以发掘。前30年依赖外部优厚的生存环境保持了建筑行业持续的高增长，企业家们享受营业额高速增长的同时，忽略了去思考如何提升盈利水平，忽略了企业良性发展、做大做强的关键是内生增长。

那么，资金、人才、技术装备、企业资质都落后于国有建筑企业的民营建企，后金融危机时代的转型升级之路在何方呢？